Ders Özetleri Uygulamasına Hoş Geldiniz

Ücretsiz kayıt olarak tüm ders notlarına erişebilirsiniz.

veya Kayıt ol

FİNAL İnsan Kaynakları Yönetimi Final Ders Notu


Editör

Administrator
Yönetici
Katılım
30 Eyl 2020
Mesajlar
253
Tepkime puanı
18
Puanları
18
(Ünite5)

Performans Değerleme ve Kariyer Yönetimi

PERFORMANS YÖNETİMİ VE PERFORMANS DEĞERLEMENİN KAVRAMSAL ANALİZİ


Performans, en kolay tanımla, bir çalışanın kendisinden istenen zaman içerisinde verilen görevleri yerine getirme ölçüsüdür. Performans yönetimi: Örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve değerlemenin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlemesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplin ile ilgili yöntemleri içeren geniş kapsamlı bir süreci ifade etmektedir. Performans yönetimi çoğu süreci içinde barındıranbir süreci bulunan performans degerleme işletmeler açısından stratejik bir öneme sahiptir.Performans degerleme performans yönetim sürecinin bir ögesidir. Performans değerleme yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araştıran veya işteki başarılı olmasını belirlemeya çalışan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanabilir. Daha kısa bir deyişle, personelin işinde sağladığı başarı ve gelişme yeteneğinin sistematik dşayetlemesidi Daha geniş bir bakış açısıyla performans dşayetlemenin amaçlarını aşağıdaki biçimde sıralamak mümkün olabilir

• insan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,

• Personelin eğitim gereksinimini belirlemek,

• Terfi ve yer değiştirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,

• Yeterliliği baz alan ücret artışları konusu ile ilgili yönetici kararlarına yardımcı olmak,

• Ödül ve ceza sisteminde kullanılmak üzere girdi temin etmek,

• Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek,

• Çalışanlara yetersiz olan yönleri ile ilgili bilgi vererek kendilerini geliştirmelerini sağlamak ve onları bu yönde motive etmek,

• işte başarısız olduğu belirlenen çalışanları işten uzaklaştırmak. Performans değerlemehem personelin hem de örgütün ne ölçüde etkin olduğunu ortaya koymak için etkili bir araçtır. Performans değerleme sonucunda etkin olduğunu görmek çalışanların daha oldukça başarılı olmasında başarısız olduğunu görmek ise başarısızlık nedenlerinin ve bunları ortadan kaldırmada uygulanabilecek stratejilerin belirlenmesinde etkili olmaktadır. Performans değerleme Süreci Performans değerleme süreci belli aşamalardan oluşmaktadır. Performansın doğru bir biçimde değerleme için bu aşamaların her birinin etkin bir biçimde planlanması ve uygulanması gereklidir. Performans Kriterlerinin ve değerleme Sıklığının Belirlenmesi Performans değerleme ölçütlerinin belirlenmesi, performansın doğru bir biçimde değerlendirilmesi açısından oldukça önemlidir. Performans ölçütleri saptanırken aşağıda bulunan hususlara dikkat edilmesi gereklidir

• Performans değerleme sürecinde ölçülen şeyin kesinlikle örgütün misyonuna ve stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış amaçlarla ve hedef ile ilgili olması gereklidir.

• Kriterlerin saptanmasında personelin katılması sağlanmalı, onların görüşleri ve eleştirileri dikkate alınmalıdır.

• Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.

• Performans ölçütleri güvenilir olmalı, farklı zaman aynı veya farklı personele uygulandığında performans düzeyi hakkında tutarlı bilgiler sağlanmalıdır.

• Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine makul olarak seçilmelidir.

• Kriterler birbirleri ile çakışmamalı, performansın aynı özelliklerini yeniden yeniden ölçmemelidir. Performans ölçütü, performansın en önemli nedeni nedir, sorusuna cevap vermektedir. Bu öğeleri aşağıdaki biçimde kısacası mümkün olabilir.

• Kişilik Özelliklerine Dayalı Kriterler: Personelin istenen performans düzeyini saptamaya yardımcı olacak kişilik özellikleri üzerinde durmaktadır. Bunlar doğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, dayanıklılık, dış görünüm vb. özellikleri kapsar.

• Davranışlara Dayalı Kriterler: iyi veya kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Bu ölçütler, inisiyatif sahibi olma, ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, iş birliği yapma vb. nedenler ile ilgilidir.

• aktivitelere Dayalı Kriterler: Personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Performans denetlme sisteminde kullanılan liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve problem çözme, esneklik gibi aktiviteler, bir örgütte kusursuzluğu yaratacak şeyin ne olduğuna bağlı olarak bilinir.

• Çıktılara Dayalı Kriterler: Gerçekleşen aktivitelerin genelde miktarı veya ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örneğin; hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı veya parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi ölçütler çıktı miktarına bağlıdır. Performans değerleme Standartlarının Belirlenmesi Performansa yönelik herhangi bir standardın olmaması, personelin mevcut performansının neye göre değerlendirileceği probleminu gündeme getirmektedir. Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için ilk önce görev ve iş analizinin yapılması, ilaveten iş ve görev tanımlarının menfaatilmış olması gereklidir. Performans standartları/ nicel ya da nitel karakterde olabilir. Performans standartları tıpkı hedeşerde olduğu gibi SMART özelliklere sahip olması gereklidir. Bu özellikleri aşağıdaki biçimde kısacasımek mümkün olabilir



2

• S-Specific: Hedeşer yapılan iş ile ilgili olmalı, daha önceden uzlaşılmalı, “belirli(somut)” olmalı ve çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.

• M-Measurable: Standartlar objektif ve “ölçülebilir” olması gereklidir. Hedefin başarılı olmasının nasıl ölçüleceği belirlenmelidir. Standartlar nicel ise ölçüm daha basittir, yalnız nitel olduğunda biraz daha dikkat edilmelidir.

• A-Achievable: Standartlar zorlayıcı olmakla beraber “ulaşılabilir” olması gereklidir. Hedeşer çalışanın ne katiyen başaramayacağı zorlukta ne de çok basit başarılabilecek düzeyde olmamalıdır.

• R-Reasonable: Hedeşer “gerçekleşebilir” (makul, uygun) olması gereklidir.

• T-Time-Bound: Hedeşerin gerçekleştirilmesi “zaman sınırlı” (altı aylık ya dayıllık) olması gereklidir. Performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak suretiyle işlerin iki yönünü içermektedir. Kantitatif standartlar arasında belli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, üretim miktarı, yapılan hata sayısı vb. bulunurken kalitatif standartlar arasında ise işin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusu ile ilgili belirlenen kriterler sayılabilmektedir Performans Dşayetlemesi Yapacak Kişilerin Belirlenmesi Başarılı bir performans dşayetleme çalışması yapabilmek için performans dşayetlemenin tarafsız, doğru ve adil bir şekilde yapılması zorunludur. Performans dşayetleme sisteminde, dşayetlemenin kim veya kimler tarafından yapılacağı, örgüt yönetimine ve insan kaynakları politikalarına göre seçilecek dşayetleme tekniğine bağlı olarak belirlenmektedir. Önemli olan dşayetleme yapacak kişilerin dşayetleme yapacakları personelin işleri ile ilgili bilgili olmaları, örgütü tanımaları ve ön yargıdan uzak objektif değerlendirmeler yapmalarıdır Personelin ilk Amiri (Üstü) Tarafından Dşayetlenmesi İşletmelerde en uygun olan ilk önce personelin performansının bağlı bulunduğu yönetici olan “ilk amir” tarafından dşayetlenmesidir. Bununla beraber performansın yalnızca ilk amir tarafından dşayetlenmesi çoğu problema da yol açabilmektedir. Bu problemleri aşağıdaki biçimde sıralamak mümkün olabilir;

• Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans dşayetleme sistemi yolu ile kullanıyor olduğundan rahatsız olabilirler,

• Eğer dşayetleme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geri bildirim üst tarafından sağlanmıyorsa dşayetleme sonuçlarının olumsuz durumunda ast savunmaya geçerek davranışlarının haklılığını kanıtlamaya çalışabilir,

• ilk amir, asta geri bildirim sağlama konusu ile ilgili gerekli becerilere sahip olmayabilir,

• Cezalandırma halinde ast ile ilk amirin ilişkileri bozularak verimlilik olumsuz yönde etkilenebilir. Bu problemlerin çözümü için personelin performansını dşayetleme sorumluluğunu yalnızca ilk amire vermeyip diğer kişilerin de (kişinin kendisi, diğer bölüm yöneticileri vb. gibi) bu sürece katılımı sağlanabilir. Kişinin Kendi Kendini Dşayetlemesi Performans dşayetlemede belki de en zor olan, kişinin kendi performansını değerlendirmesidir. Bir kişinin kendisini değerlendirirken objektif olabilmesi gerçekten çok zahmetlidir. Tek başına kullanılmada bazı problemlera yol açabileceği düşünülse de diğer dşayetleyiciler tarafından yapılan dşayetlemelerle beraber kullanıldığında etkili olabilmektedir. Objektif olunabilmesi halinde kişinin kendi üstün ve zayıf yönlerini en iyi kendisi bileceğinden, etkin bir dşayetleme yapmak mümkün olabilecektir. İş Arkadaşları Tarafından Dşayetleme Yapılması Bu yaklaşımın uygulamada çok fazla tercih edilmediği görülmektedir. Aralarında rekabet olan kişilerin birbirlerini dşayetlemesi halinde objektişikten uzaklaşıldığı ve adil olmayan dşayetlemelerin yapıldığı görülmektedir. O nedenle diğer dşayetleme yaklaşımlarında olduğu gibi bu dşayetleme türünün de tek başına kullanılması yerine, diğer dşayetleme yaklaşımlarıyla beraber ele alınmasının daha doğru sonuçlar vereceği düşünülmektedir.

Astlar Tarafından Dşayetleme Uygulamada bu yaklaşımın çok kabul görmediği ve üstlerin bu yaklaşımdan güzelnut olmadığı görülmektedir. Ülkemiz koşullarında astların üstlerinin performansını objektif bir biçimde dşayetlemesinin pek mümkün olmadığı düşünülmektedir. Bu yaklaşımın faydalı yönü; astlara üstleriyle iletişim kurma fırsatı vermesidir.Ayrıca, dşayetleme sürecine astların katılımı onları motive etmektedir. Astların üstlerini objektif bir biçimde dşayetlemesi için üstlerinden çekinmemesi ve onların baskısını üzerinde hissetmemesi önemlidir. Müşteriler Tarafından Dşayetleme Ancak bu dşayetlemenin çoğunlukla müşterilerle bire bir diyalog kurulan işler için makul olması, müşterilerin dşayetleme konusu ile ilgili bilgili olmaması ve dşayetleme yapmak için arzusiz olması vb. durumlar, bu dşayetlemenin başarı düzeyini olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Müşteriler ile çalışanlar arasında herhangi bir yakınlık derecesi olmadığı sürece, en adil dşayetlemelerden birisinin müşteriler tarafından yapılacağı düşünülmektedir. Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Dşayetleme İşletme için maliyet nedenunun önemli olmadığı durumlarda performans dşayetleme işletme dışındaki danışmanlara ya da uzmanlara yaptırılabilmektedir.Bu tür bir dşayetleme genelde belirli ve önemli işleri yapan personelin performansı nı dşayetlemede kullanılmaktadır. Danışmanların ve uzmanların işletme dışından olması sebebiyle, işletmeyi ve çalışanları tanıması biraz zaman alabilmektedir. Ve maliyetlidir. Çoklu Dşayetleme (360 Derece Geri Bildirim)



3

360 derece geri bildirim yaklaşımı: Performans dşayetlemeye çoğu kişinin katılımı ile yapılan güncel bir yaklaşımdır. Diğer bir deyişle, bireyin iş yapış sürecinin her aşamasının en yakın hat yöneticisi (ilk amir), eşitleri, astları, üstleri, iç ve dış müşterileri ile kendi kendini dşayetlemesinden elde edilen sonuçların geri bildirimle bireye iletilmesidir. 360 derece geri bildirim yaklaşımı içinde kabul görasli kanaat; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, üretim ve iş problemleri, diğerlarının yetiştirilmesi ve personelin geliştirilmesi biçiminde sekiz temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir Performans Dşayetlemesi Yapacak Kişilerin Eğitilmesi Personelin performansını doğru ve adil bir biçimde dşayetlemek için dşayetlemeyi yapacak kişilerin “performans dşayetlemesi” konusu ile ilgili eğitilmesi gereklidir. Dşayetlemeyi yapacak kişilerin, işletmede uygulanmakta olan performans dşayetleme sisteminin kapsamı, amacı, kullanılan teknikler, işletmenin örgüt yapısında bulunan işler ile ilgili detaylı biçimde bilgilendirilmesi ve bu konularda eğitilmesi gereklidir. Eğitim süreci içerisinde kullanılacak dşayetleme tekniklerine dair ölçütler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, dşayetleme formlarının doldurulması öğretilir ve birtakım faydalı öğütler verilir. Performans Dşayetleme Yönteminin Belirlenmesi Kişiler arası karşılaştırmalara dayalı teknikler, ortak performans ölçütlerine ve standartlarına dayalı teknikler, bireysel performans ölçütlerine ve standartlarına dayalı teknikler ve personelin potansiyelini saptamaye dayalı teknikler olmak suretiyle dört temel başlıkta toplamak mümkün olabilir Kişiler Arası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler İşletmeler, kişileri birbirleriyle kıykatiyenyarak dşayetlemek istediklerinde sıralama ve zorunlu dağılım tekniklerini tercih edilmektedir. Sıralama tekniği, dşayetlemeyi yapan kişinin grup içinde bulunan personeli tamamıyla kendi dşayet yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması (kolay sıralama), yalnızca tek bir ölçüte dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli listenin en sonuna; (alternatif sıralama), daha önceden belirlenmiş bir puanı (örnek olarak 100 puan) personel arasında dağıtması ve personeli en iyi puan alandan en kötü puan alana doğru sıralaması (puan verme) veya her seferinde bir ölçüte dayalı olarak, her personeli ayrı ayrı bir diğeriyle karşılaştırması (çift karşılaştırma) biçiminde kullanmak mümkün Zorunlu dağılım tekniğinde, yöneticilerin bireysel çalışanları belli bir tür performans standardına göre sıralamaları sağlanır. Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler Ortak performans ölçütlerine ve standartlarına dayalı teknikler arasında en fazla bilinen ve örgütlerde en yaygın biçimde kullanılan geleneksel dşayetleme skalalarıdır. Burada önemli olan personelin performansını dşayetlemede iş ile ilgili ölçütlerin ve standartların doğru bir biçimde belirlenmesidir. Ortak performans ölçütlerine ve standartlarına dayalı teknikleri dört başlık altında incelemek mümkün olabilir. Geleneksel dşayetleme skalaları,Dşayetlendirme etkenleri değerlendirilen kişinin kişilik özellikleri, işe dair davranışları ve yaptığı işin sonuçlarını veya çıktılarını ölçmeye yarayan etkenler olmak suretiyle genellikle üçe ayrılmaktadır Davranışsal dşayetleme skalaları, geleneksel skalalarda olduğu gibi dşayetlemeyi yapan kişinin personeli standart bir skala üzerinde zayıftan kusursuze doğru derecelendirmesini gerektirir. Ancak bu teknikde farklı olarak direkt olarak iş ile ilgili olduğu düşünülen davranışlar tanımlanır ve farklı performans düzeylerini göstermek için kritik olaylar kullanılır. Kritik olay tekniği, personelin davranışlarındaki kritik olayları saptamayi, sınışandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir. Kontrol listesi tekniği, bir grup işi tanımlamaya dönük olarak hazırlanan bir dşayetleme listesinin kontrol edilmesi biçiminde uygulanır. Dşayetlemeci bu listede bulunan birden fazla hazır cümleden şahsa makul olanları işaretler. Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler Bu tekniklerde personelin çeşitli bireysel özellikleri, elde ettikleri sonuçları vb. göz önünde bulundurularak bireysel standartlar oluşturulmakta daha sonra bu standartlar temel alınarak performansları dşayetlenmektedir. Bu grupta standartlar tekniği ve direkt indeks tekniği bulunmaktadır. Standartlar tekniğinde, performans standartları, iş analizleri sonucunda ortaya menfaatilan görevler ve bu görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkılarak belirlenmektedir. Direkt indeks tekniği, bu teknikde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına veya yönetici ile astın müzakeresi sonucunda belirlenir. Her iki durumdada performans standartları, işin gerektirdiği çıktıya/sonuca göre genel nitelikte olup verimlilik, devamsızlık, iş gücü devri gibi objektif ölçütlere dayanır. Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler Personelin potansiyelini saptamaye yönelik tekniklerin en belirgin özelliği, personelin geleceğe dönük olarak performansının ne olduğunu kestirmeye yönelik olmasıdır. Bu teknikler; amaçlara göre yönetim, dşayetleme merkezi ve psikolojik dşayetleme olarak üçe ayrılmaktadır. Amaçlara göre yönetim, diğer dşayetleme tekniklerinde görülen problemleri en aza indirmek, dşayetlemeyi daha nesnel kriterlere dayandırmak, şahsi ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, dşayetlemede personeli işteki başarılı olmasını ön planda tutmak amacıyla tasarlanan bir teknikdir. Dşayetleme merkezi tekniği, bazı yöneticilerin birkaç gün için bir dşayetleme merkezinde ve uzman gözetiminde bireysel ya da grup olarak yapılan biruygulamaya katılmaları biçimindedir. Programa katılan yöneticiler, grup olarak yapılan



4

işler, işletme problemlerinın kendi aralarında tartışılması, yönetim oyunları, kendi kendini dşayetleme ve grubun diğer üyelerinin performansını dşayetleme gibi faaliyetlerde bulunlinkar. Psikolojik dşayetleme tekniği ise endüstriyel psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan bir teknikdir. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer tekniklerle yapılan performans dşayetlemesinin incelenmesini içerir. Performans Dşayetleme Görüşmesinin Yapılması Performans dşayetlemenin belki de en önemli nedenu, performans dşayetleme sonuçları nın personele geri bildirim yoluyla iletilmesidir. İşteki başarı düzeyinin ve varsa kusurlerinin neler olduğunu bilmesi her personel için stratejik öneme sahiptir. Dşayetleme görüşmesi: Bir değerlendirici ile bir çalışan arasında gerçekleşen yüz yüze görüşmedir. Görüşmenin amaçlarını aşağıdaki biçimde sıralamak mümkün olabilir • Çalışanın iş performansını önceden belirlenen; sorumluluklar, amaçlar ve performans beklentilerine göre tartışmak, • Çalışanın dşayetleme periyodu boyunca gözlemlenen zayıf ve güçlü yanlarını tartışma fırsatı vermek, • Çalışanlara günlük iş problemlerinı çözmede yardımcı olmak, • Çalışana; performansını ve kariyer yönünü etkileyen iş ile ilgili parametreler ile ilgili duygularını ifade etme şansı yaratmak, • Çalışanın bugünkü durumunu aktarım ve terfi yönünde değiştirecek uzun dönemli eğitim ve gelişim çabalarını belirlemek, • Gelecekteki ücret artışı ve terfi kararları için temel oluşturmak. Performans Dşayetleme Hataları • Halo Etkisi: Dşayetleyicinin dşayetlenen personelin üstün bir niteliğine bakarak diğer niteliklerinin de kusursuz olduğunu düşünerek yaptığı yanlış dşayetlemelerdir. • Merkezi Eğilim Hatası: Bazı dşayetlemeciler, çalışanların performansını değerlendirirken, “çok iyi” ya da “çok kötü” biçiminde iki aşırı uçta dşayetleme yapmaktan kaçınır ve bunun yerine dşayetlemesi yapılan bütün personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Müsamaha ve Katılık: Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde veya altında puan verme veya değerlendirme yapma eğilimindedirler. Müsamaha bir değerlendiricinin, örgütte çalışan elemanını değerlendirirken elemanın performansını olmasından daha yüksek, katılık ise personelin ulaştığı performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir • Kontrast Hataları: Ortalama performans gösteren bir personelin, kötü performans gösteren bir personelden sonra olmasından yüksek performans göstermiş gibi veya kusursuz bir performans gösteren personelden sonra olmasından daha düşük performans göstermiş gibi değerlendirildiği bir hata türüdür • Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Örneğin bir personelin performansı dşayetlenirken, bu kişinin son bir aydaki iyi performansına bakılarak bu personel 12 ay boyunca hep aynı kusursuzlukte çalışmış gibi değerlendirilebilmektedir. Bunun tam tersi bir durum da söz konusu olabilmektedir. • Peşin Hükümlülük: Peşin hükümlü dşayetlemeciler dşayetleme yaparken objektif davranamazlar. Peşin hükümlülük cinsiyete, dine, siyasi kanaatye,ırka, yabancı kökenli personele vb. karşı olabilir Performans Dşayetlemenin Kullanım Alanları Performans dşayetlemesinin örgüt açısından beklenen faydaları sağlaması için bir yandan dşayetlemenin doğru ve adil bir biçimde yapılması, diğer taraftan da farklı insan kaynakları çalışmalarında etkin bir şekilde uygulanması gereklidir. Performans dşayetleme sonuçlarının kullanılabileceği temel alanları aşağıdaki biçimde kısacasımek mümkün olabilir • Ücret Yönetimi: Performans dşayetlemenin sıklıkla kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir. • Stratejik Planlama: İşletmenin kendileri için geliştirdikleri performans dşayetleme modelleri, bu model içinde bulunan uygulama eskatiyenrı, soru formları, bulunan ifadeler vb. bütün bunlar işletmenin stratejilerinin bir uzantıdır. Performans dşayetleme uygulaması, işletmenin strateji bağlamı nda önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir. • Eğitim Gereksiniminin Belirlenmesi: Performans dşayetleme ile ulaşılan veriler, bütün kurumdaki çalışanların başarıları kadar eksik ve yetersiz oldukları konular ile ilgili da bilgi vermektedir. • Rotasyon, İş Genişletme ve İş Zenginleştirme Uygulamaları: Performans dşayetleme sonucunda bir kişinin yaptığı işte mutsuz ve yetersiz olduğunu görmek mümkün olmakta ve bu kişi daha iyi performans göstereceği düşünülen bir diğer işte rotasyon yolu ile görevlendirilebilmektedir. • Sözleşme Yenileme ya da İşten Çıkarma: Performans dşayetleme sonuçları na göre personelin işte kalması veya işten menfaatilmasına yönelik karar vermek mümkün olabilmektedir. • Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları: Performans dşayetleme sürecinde, bilhassa performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda enteresan verilere ulaşmak mümkündür. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeşere sahip olup olmadıkları gibi oldukça önemli alanlarda bilgiler edinilebilir. • Kariyer Yönetimi: Performans dşayetleme sonuçları, kişinin iş başarıları, ilişkileri ile ilgili veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani kariyer planlaması bakımından da kullanmak mümkün.

KARİYERİ PLANLAMA, GELİŞTİRME VE YÖNETME Kariyerin Tanımı ve Önemi Günümüzde insan kaynakları açısından önemli hâle gelen kavramlardan birisi de kariyerdir. Kariyer: bireyin yaşamı



5

boyunca öğrenmesi, ilerlemesi ve gelişmesi olarak ifade edilmektedir. Birey açısından kariyer, bir işe sahip olmanın ötesinde bir anlam taşımaktadır. Kariyerde ilerleme daha fazla gelir, sorumluluk, mesleki ve sosyal anlamda daha yüksek saygınlık elde etmeyi ifade etmektedir. Kariyer, bireyin çalışma rollerinin dizisi ve örüntüleridir. Geleneksel olarak kariyer, sadece yönetici ya da profesyonel rolleri işgal eden kişilere uygulanmaktayken çalışma rolleriy ile ilgili olarak herkes için daha geçerli olan bir kavram haline gelmeye başlamıştır. Ayrıca, kariyer çalışma rollerinde yukarı doğru hareketi ve ilerlemeyi ima etmek için de kullanılmaktadır. Kariyerdeki ortak noktaları aşağıdaki biçimde sıralamak mümkün olabilir. • Sadece üst düzeyde, yüksek statülü işler için değil, her meslek için kariyer vardır. Bir genel müdürün, bir işçinin veya bir akademisyenin kendilerine özgü birer kariyer yaşantıları vardır. • Dikey dinamiklik yanısıra, aynı örgütsel kademede kalarak çeşitli bilgi, beceri ve yetenekler elde edinilerek de kariyer kazanılabilir. • Bireyin kariyerinde söz sahibi olan yalnızca yönetim değildir. Birey kendi kariyerini kendisi planlayabilmektedir. • Kariyeri bir örgüte üye olmakla kazanılan bir edinim biçiminde sınırlamamak gerekir. Birey iş dışındaki faaliyet ve yaşantıları ile kariyerine katkı yapabilmekte hatta hızla değişen dünyada çok sayıda kariyere sahip olan kişilerin sayısı hızla artmaktadır. Kariyer; bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasıdır. Bunun sonucunda daha çok para kazanmak, sorumluluk üstlenmek, statü, güç ve saygınlık elde etmek ister. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Bireyler, kariyer hedeşerini belirlerken bazı etkenlerin etkisi altında kalmaktadır. • Sosyal (Çevresel) Faktörler: Bireyin sosyal geçmişi, ana-baba ilişkisi, ailenin toplumsal ekonomik düzeyi, bireyin içinde bulunduğu sosyal çevre kariyer seçimini etkileyen temel nedenlerdendir. • Psikolojik (Kişisel) Faktörler: Kariyer seçimini etkileyen psikolojik etkenler; dşayetler, inançlar, tutumlar, beklentiler veya kişilik yapıları ile yakından ilişkilidir. Kişiler sahip olmak istedikleri kariyer ile ilgili kanaatlerini geliştirirken içinde doğup büyüdükleri ve kültürünü aldıkları sosyal çevreden kesinlikle etkilenmektedirler. Ülkemizde bireylerin kariyer seçimlerini ilk önce ailesi ve sosyal çevresinin yanı sıra, sosyoekonomik durumu vb. etkenlerin etkilediği görülmektedir. Bu etkenler içinde bilhassa aile etkeninün kariyer seçiminde belirleyici olduğu görülmektedir. Kariyerle İlgili Genel Kavramlar • Kariyer Hareketliliği: Kariyer dinamikliği, bilgi ekonomisi olgusuna bağ- lı olarak çalışanların farklı işletmelerde ve işlerde kariyer gelişimini sürdürmeleri ve buna bağlı şeklinde de kariyer yaşamlarında iş ve iş yeri değiştirmeleri eğilimi olarak karşımıza çıkmaktadır • Kariyer Yolu: Kariyer yolu, kişinin kariyerini oluşturan işlerin sıralanışı olarak tanımlanmaktadır. Kişinin kariyer hedeşerine ulaşabilmesi için ilk önce kariyer yolunu iyi bir biçimde saptamasi gereklidir. • Kariyer Düzleşmesi (Platosu): Bireyin daha çok yükselme olasılığı bulunmayan veya oldukça az olan bir kariyer basamağında bulunmasını ifade eder. Kariyerin düzleştiği bu noktada; birey, umutsuz, beklentisiz, reaksiyonsiz, heyecansız bir ruh hâli içindedir.. • Kariyer (Dengeleri) Çapaları: Bireyin şahsi dşayet ve tutumlarından oluşan, onun yaşamını dengeleyen, kendi algıladığı özellik ve yetenekleri, güdü, dşayet, tutum ve davranışları ile bunları dengeleyen ve yönlendiren nedenlerdır. Bu çapalar, kişinin kariyer tercihinde devreye girmekte, örnek olarak iş seçiminde veya bir işten diğer bir işe geçerken etkili olmaktadır. • Kariyer Kalıpları: Kişilerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyerleri hakkında davranışlarını ifade eder Kişinin bu kalıplar içindeki hareketleri birbirinden farklı olabilmektedir. • Kariyer Dşayetleri: Kariyer dşayetleri, çalışanın kendi kariyeri için olmazsa olmaz gördüğü hususlardır. Bu hususlar, çalışanın etkin bir kariyer için nelerin gerektiği yolundaki temel kanaatleridir. Bunlar; otonomi, istikrar, yöntem yaktivite, yönetsel yaktivite,girişimci yaratıcılık, hizmete adanmışlık, yaşam tarzı ve meydan okuma dşayetleridir Bu öğelerin her biri çalışanın kendi kariyerini sürdürmesi açısından oldukça önemlidir. Yukarıda kısaca tanımlanan kariyer ile ilgili kavramların dışında literatürde en detaylı işlenen hususların; kariyer geliştirme, kariyer planlama ve kariyer yönetimi olduğu görülmektedir. Kariyer Aşamaları Bir bireyin iş hayatı içindeki kariyeri belli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamaların her biri farklı özelliklere sahiptir ve bireyler için farklı anlamlar taşımaktadır. Kariyer aşamalarını aşağıdaki biçimde kısacasımek mümkün olabilir • Keşfetme (Arama): Bu aşama, genellikle 20’li yaşların ortasında sona eren okuldan ilk işe başlayıncaya kadarki süreçdir. Kişi bu süreçte hangi işte daha çok etkin olabileceğini araştırır. • Kurma Aşaması: Bu dönem, farklı kaynaklardan iş aramayla başlar, gerçek dünyadaki başarı ya da başarısızlıkları kanıtlayan ilk işi bulma, işe yerleşme, yetenek kazanma, işi öğrenme ve akranları tarafından kabul edilme zamanlarıni kapsar. Bu aşamada belirsizlik ve bunalım başlar, kişi mevki bulma ve kendini kanıtlama gibi iki önemli problemle baş etmek halinde kalır. • Kariyer Ortası: Kişinin çıraklıktan ustalığa, öğrenici olmaktan yapıcı olmaya geçtiği bu dönemde güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta; başarı, saygınlık, bağımsızlık gereksinimi ön plana çıkmaktadır.



6

• Kariyer Sonu: Bireyin kariyerinin en uzun aşaması olan bu dönemde; öğrenmede yavaşlama olduğu için bireyler yalnızca tecrübelerinden yola çıkarak kazandıkları bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışır. • Azalma (Emeklilik): Emeklilik yaklaştıkça bireyin gücü, sorumlulukları ve kariyeri azalır. Bazıları emeklilik dönemine ait planlar yaparken bazıları örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak o güne kadar kazandığı deneyimlerinden örgütü ve genç çalışanları faydalandırırlar. Kariyerde Karşılaşılan Sorunlar Kişinin kariyer süreci içerisinde çoğu problemle karşı karşıya kaldığı görülmektedir. Bu problemlerin bir kısmı kariyere başlama, kariyeri geliştirme veya kariyeri sonlandırma süreci içerisinde ortaya çıkmaktadır. Kariyer Dönemi Sorunları Kariyer sürecinde karşılaşılan problemlerin ilki, kariyer dönemi sırasında ortaya çıkan problemlerdır. Bu dönemler başlangıç dönemi problemleri, kariyer ortası problemleri ve kariyer sonu problemleri biçiminde gruplandırılmaktadır. Başlangıç döneminde, çalışma yaşamına ilk başlayan kişi son derece hevesli ve ararlı bir biçimde kariyer hedefini saptamaye çalışır. Başarılı olma talebi bu dönemde çok belirgindir. Birey, zamanla okul eğitimi süresince aldığı kuramsal bilgilerin çalışma yaşamında pek işe yaramadığını görerek, işi sıkıcı bulmaya başlamakta ve büyük ümitle planladığı kariyer hedeşerine varamayacağını hissedebilmektedir. Hem kişinin hem de örgütün gerçekçi olmayan beklentileri ile kariyer şoku sendromu ortaya çıkar. Kariyer ortası döneminde, birey için iş ortamında bir yandan ilerleme imkânları nın azalması, diğer taraftan yeni ve çağdaş bilgilerle donatılmış kişilerin örgütte kendini gösterme çabaları, orta yaş ve kariyerinin ortasında bulunan çalışanları tehdit edici bir hâl almaktadır . Bu dönemde yaşanan en önemli problem kariyer düzleşmesi ya da kariyer platosudur Kariyer sonu dönem ise kişi için kritik bir önem taşımaktadır. Uzun yıllar çalışmış bir kişinin, emekliliğe yönelik çekincelerinin olması normaldir. Gerçekten çoğu kişinin emekli olduktan sonra bu duruma alışamadığı, kendini boşlukta hissederek yıprandığı veya yeni iş arayışları içerisine girdiği görülmektedir. Kariyerde Özel Sorunlar Bu problemler genelde bireysel nedenlerle ortaya çıkmaktadır. Özel problemleri, cinsiyetten kaynaklanan problemler, çift kariyerli eşler, ay ışığı problemu, çift kariyerlilik başlıkları altında toplamak mümkün olabilir. Cinsiyetten kaynaklanan problemler içerisinde, en fazla görülen günümüzde çalışan kadınların sayısının artmasına rağmen, hâlâ çoğu işletmede kadınların tepe yönetim kademesine gelmesinin makul görülmemesidir. Çift kariyerli eşler: Çift kariyerli eşlerde, eşlerden birisinin kariyerine öncelik verilmesi yolu seçildiğinde bu genelde erkek olmaktadır. Bugün çoğu eş, aynı sektörde ve aynı işte veya farklı alanlarda kariyer yapmaktadır. Özellikle akademik kariyer yapan eşlerin bu problemle çok sık karşılaştığı görülmektedir. Çift kariyerlilik, bireyin iki farklı karibulunanında ilerlemesini ifade etmektedir. Çalıştığı her iki işte belirli bir uzmanlık, deneyim gerektiriyor ve bunun karşılığında da her ikisi de bireye unvan, statü ve kariyer sağlıyorsa burada çift kariyerlilikten söz etmek mümkün olabilir. Çabasını, her iki kariyere paylaştırmaya çalışacak kişi, başarıya ulaşmakta zorlanacaktır Ay ışığı problemu ise, birinin asli işi yanısıra; gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak ya da diğer nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir işte çalışıyor olmasıdır. Bu problema öğretmenlerin özel ders vermesi, hemşirelerin para karşılığında gece sağlık kuruluşlarında özel nöbetler tutması veya kişilerin bir işte çalışırken kendisine ait ufak bir işletme açması örneğin verilebilir. Kariyer Planlamasının Kavramsal Analizi Kariyer planlama, bir çalışanın, sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeşerine ulaşacak yolun belirlenerek örgüt içindeki ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlanmasıdır Kariyer planlamasının temel amaçları, insan kaynaklarını etkili ve verimli kullanmak, işe bağlılığı ve iş tatminini arttırmak, personeli yeni ve değişik alanlara girmeleri için teşvik etmek, çalışanların yeteneklerini kariyer fırsatlarına makul olarak düzenlemek Kariyer planlamasında etkin olabilmek için bireylerin kendilerini bir bütün olarak değerlendirerek üstün ve zayıf yönlerini saptamasi, bilgi, beceri ve yeterliliklerinin ne olduğunu saptamasi gereklidir. Aksi takdirde kişinin planladığı ve kariyer yollarını belirlediği pozisyonlara gelmesi mümkün olmayacaktır. Özellikle bazı yöneticiler, kariyer planlamasının örgütün iş yükünü artıracağını ilaveten danışman kullanımının artması, hizmet içi eğitim ve eğitimsel yardımın artması nın bütçede ağır yük oluşturacağını düşünmektedirler. Kariyer planlamasının en tehlikeli yönü ise birey üzerinde bırakacağı olumsuz etkidir. Zira çalışanların beklentilerinin artması gerilim ve gerginliğe yol açabilmektedir. Bireyin kariyer kararı nın belirsizliği, kişilerin yaşamları hakkında farklı beklentileri. Kariyer Planlama Süreci Kariyer planlamasının birey ve örgüt olmak suretiyle iki temel boyutu vardır. Bireysel kariyer planlaması, işten çok bireye odaklanmakta ve onun amaç ve yeteneklerinin bir analizini ifade etmektedir. Bireysel kariyer planlamasında birey, kariyer başarısı, yükselme ve daha iyi bir yaşam tarzı ümit etmektedir Bireysel kariyer planlaması: Kişinin kendi gelecek hedeşerinin, işlerinin ve görevlerinin kendi beklentileri ve arzuları açısından planlanması sürecidir • Kendi Kendini Dşayetlendirme Aşaması: Kariyer planlamasının başlangıç aşaması, bireyin kendini tanımasıyla başlar • Fırsatları Tanıma: Bu aşama kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi ile ilgili bilgi toplamasını içerir. • Hedeşeri Belirleme: Birey, bazı alternatif meslekler, örgütler ve sektörler ile ilgili elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir • Planları Hazırlama: Bu aşamada birey, belirlediği hedeşerine ulaşmak için planladığı kariyer kararını programa geçirecektir. Bu karar doğrultusunda kariyer planının uygulanması için ortamın makul, destekleyici ve ümit verici olması gereklidir.



7

Örgütsel kariyer planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yaktivitelerin geliştirilmesiyle çalıştığı örgüt içindeki ilerleyişinin planlanmasıdır. Bu kapsamda, gelecekteki pozisyonuna makul yaktivitelere sahip olabilmesi için personele gerekli yeterlilikleri kazanması bulunmaktadır

İşletmelerde Kariyer Haritaları ve Kariyer Yolları Kariyer planlaması süreci açısından önemli bir diğer konu, çalışanın kariyer yolları nın belirlenmesidir. Personel belirlenen bu kariyer yolunda ilerleyerek, kariyere önelik hedeşerini gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Kariyer yolları belirlenirken kariyer haritalarından faydalanılmaktadır. Kariyer haritaları: Bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını saptamak üzere kullanılan bir yöntemken kariyer yolları, bireyin şahsi amaçlarına ulaşmak için geçtiği yollardır. İşletmelerde kariyer yolları, kariyer planlamasının en önemli aracıdır. Kariyer planlamasının amacına ulaşabilmesi için kariyer yollarının aşağıdaki özellikleri taşıması gereklidir • Kariyer yolları bireylere yalnızca dikey ilerleme değil, yatay ilerleme imkânı da vermelidir. • Yalnız birbirine benzer işler değil, birbirine benzer davranışlar gerektiren işler de aynı iş grubuna dahil edilmelidir. • Kariyer yolları hem bireysel hem de örgütsel gereksinimlerin giderilmesini sağlayıcı olması gereklidir. • Kariyer yolları üzerindeki bütün pozisyonlar için gerekli olan bilgi, beceri, yetenek açık bir biçimde belirlenmelidir. • Kariyer yollarının belirlenmesinde yönetim ve çalışanlar bir arada çalışmalıdır. • Yöneticiler, danışmanlar vasıtasıyla çalışanlarına gereken kariyer bilgisini vermelidir. Çalışanların kendileri için seçebileceği dört farklı kariyer yolu aşağıda kısaca kısacasınmiştir • Geleneksel Kariyer Yolu: Kariyer gelişiminde herhangi bir işten diğer bir işe dikey olarak geçilmesidir. Bir anlamda bireyin bir üst makama terfi etmesidir. • Ağ Kariyer Yolu: Kariyer gelişimi sırasında dikey ve yatay fırsatlardan faydalanılması anlamına gelmektedir. • Yatay Kariyer Yolu: Kariyer gelişiminde yalnızca yatay fırsatların olduğunu açıklamaktadır. Bunun da çalışanlara yeni sorumluluklar ve ek görevler ve rilmesiyle sağlandığı belirtilmektedir • İkili Kariyer Yolu: Bu teknikde ise genellikle, yöntem uzmanlar ve profesyonellere, yönetici olmamalarına rağmen işletmeye katkı yapmaları için sorumluluk ve yetki verilmesi olarak açıklanmaktadır. Bireyin kariyerini sürdürmesi yalnızca üst basamaklara terfi etmesi olarak dağil, bunun yanı sıra yatay kademelerde ilerlemesi veya farklı sorumluluk ve görevler üstlenmesi yoluyla da mümkün olmaktadır. Kariyer Geliştirmenin Tanımı Kariyer geliştirme, personelin becerilerini, kişiliğini ve yeteneklerini geliştirebilecekleri sosyal ve yöntem donanımlara sahip olma süreçleri; bireylerin iş yaşamlarında kendilerini geliştirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine bireylerin belirledikleri meslek seçimine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli faaliyetler olarak tanımlanmaktadır Kariyer Geliştirmenin Yararları Kariyer gelişiminin bireylere gelişme ve büyüme fırsatı yaratmasının yanısıra gerginliği azalttığı, bağımsızlığı artırdığı ve ruhsal olarak bir tatmin sağladığı belirtilmektedir. Kariyer geliştirme programları örgütlere çalışanlara yol gösterici olarak aşağıdaki faydaları da birlikteinde getirmektedir • Çalışanlara daha iyi iş, ücret ve statü imkânları sağlamak, • Çalışanlara kariyer fırsatları sağlamak ve bu hususta kariyer danışmanlığı yaparak kendilerini daha iyi tanımalarını sağlamak, • Farklı özelliklere sahip çalışan grupları için farklı kariyer planlarının geliştirilmesini sağlamak, • Çalışanların potansiyel güçlerinden daha etkili şekilde faydalanılmasını sağlamak, • Çalışanların iş tatminlerini artırmak, • Çalışma ortamının ve ilişkilerinin, örgütle çalışanların tümleşmesini sağlayacak bir şekilde düzenlenmesini sağlamak, • İnsan kaynakları planlaması fonksiyonune destek sağlayarak örgütün ileride gereksinme duyacağı nitelikteki personelin zamanla yetiştirilmesini sağlamak, • Örgütün misyonunu gerçekleştirmesinde ve vizyonuna ulaşmasında gerekli desteği sağlamak. Kariyer Geliştirme Araçları



8

Kariyeri geliştirme sürecinde bazı araçlardan faydalanılmaktadır. Bu araçlar, bireylerin kariyerlerini geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Bu araçlar aracılığı ile kariyer hedeşerine ulaşmanın daha hızlıca ve daha basit bir biçimde gerçekleşeceği düşünülmektedir. • Kariyer Merkezleri: Bu merkezler, örgütsel kariyeri geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkı da bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi birimlerdir. Kariyer merkezlerinde, grup çalışmaları, kurslar düzenlemek, iş gerekleri ve kariyer fırsatları ile ilgili çalışanları bilgilendirmek, beceri ve yetenek testleri uygulamak, işbaşı ve iş dışı eğitimler düzenlemek gibi faaliyetlere yer verilmektedir • Kariyer Rehberliği: Kariyer rehberliği, mesleki gelişimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliştirmek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerektiği, kariyer imkânları, işletme içinde ve dışındaki eğitim imkânları ile ilgili bilgi verilelir. • Mentorluk: Deneyimli, konusu ile ilgili uzman bir kişinin; bilgi, beceri, birikim, deneyimlerini diğer bir şahsa transfersıdır • Koçluk: Yöneticinin, astının performansını işbaşında derli toplu olarak gözden geçirmesini ve bu hususta gerekli yönlendirmeler yapmasını içeren bir dizi faaliyet, koçluk olarak adlandırılmaktadır. • Örgütsel Yedekleme Planı: Yedekleme planlaması, örgütün üst düzey pozisyonlarını dolduracak kişilerin hazırlanması konusuna yoğunlaşan bir geliştirme faaliyetidir. Böyle bir planlama, örgütün kilit pozisyonlarının doldurulma gereksinimi ortaya çıktığında vakit kaybetmeden, hemen bunun gerçekleştirilmesini sağlamaktadır • Kariyer Atölyeleri: Yazılı Kaynaklar ve Alıştırma Kitapları: Atölyeler, personelin kariyer planlarını değerlendirirken, diğer çalışanlardan da bilgi sağlayarak kişilerin kendilerini mevcut kaynaklara alıştırmalarına yardım eder. Yazılı kaynaklar, işletmenin her birinin görevlerini belirterek, çalışanların kariyer seçimlerini etkileyen eğilimler konusu ile ilgili demografik veri ve bilgileri içermektedir. • Eğitim ve Geliştirme Programları: Eğitim ve geliştirme uygulamaları (seminerler,kurslar vb.) çalışanların beceri ve yeteneklerini ortaya çıkartarak kariyer gelişimleri için gerekli olan öğeleri oluşturlinkar. • İş Zenginleştirme ve İş Rotasyonu: İş zenginleştirme, yapılan işi büyüterek çalışanın planlama, yürütme ve değerlendirme hakkında faaliyetlerdeki düzeyini arttırmadır. Zenginleştirilen bir iş, çalışana faaliyetin bütününün gerçekleştirmesine izin verir, çalışanın özgürlük ve bağımsızlığını artırır, çalışanların kendi performanslarını değerlendirebilme ve revizyonleri için geri bildirim sağlar.

Kariyer Yönetimine Yönelik Kavramsal Analiz Kariyer yönetimi; personelin, ilgi alanlarını, dşayetlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirledikleri, örgüt içindeki iş fırsatları ile ilgili bilgi edindikleri, kariyer hedeşerini belirledikleri ve bu hedeşerini de gerçekleştirmek için faaliyet planları hazırladıkları bir süreçtir Kariyer yönetimi: Kişilerin iş hayatına yönelik planlar yapmaları olarak tanımlanmaktadır Kariyer yönetimi, bir ya da daha çok kişinin kariyerini etkileme girişimiy ile ilgilidir. İlgilenilen kişi, kişinin kendisi ya da diğerları olabilmektedir. Kariyer yönetimi, psikologlar tarafından genelde bireyci ifadelerle tanımlanmaktadır. Diğer bir deyişle, kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi güçlü ve zayıf yanlarını objektif bir şekilde ortaya koyması, ulaşmayı istediği kariyer hedeşerini saptamasi ve bu hedeşere ulaşma noktasında kendisine yardımcı olacak stratejileri saptamasi oldukça önemlidir. Hall ve diğerleri (1986) kariyer yönetimi hakkında personelin, yöneticilerin ve örgütün sorumlulukları olduğunu dile getirmiştir. Bir örgütün kariyer yönetimi çabalarının başarılı olmasını dört etken saptamaktedir. Bunlar; kariyer yönetiminin iyi bir biçimde planlanmasıdır. İkincisi, örgütte, üst yönetimin kariyer yönetimini destekleyici olumlu bir iklimin yaratılmasıdır. Üçüncüsü, yöneticilerin kariyer yönetiminin çoğu uygulama ve sürecini dikkatli bir biçimde yapmasıdır. Sonuncusu ise işveren-çalışan ve çalışanın şahsi planları arasında kariyer denkliğini sağlamaktır Kariyer Yönetimi Süreci Kariyer yönetiminin bireysel ve örgütsel açıdan olmak suretiyle iki boyutu bulunmaktadır. Bireysel kariyer yönetimi ile örgütsel kariyer yönetiminin birbirini desteklemesi gereklidir.

Örgütün Birey Üzerinde Odaklandığı Kariyer Yönetimi Bu oluşum süreci, bireyin ilk iş ortamına katıldığı, bir diğer ifade ile işe yerleşip kendi kariyerini oluşturmaya başladığı andan itibaren söz konusudur. Sosyalizasyon sürecinin başladığı yani çalışanların ve yöneticilerin birbirine ahenkunun amaçlandığı bu süreçte, örgütsel politikaların, normların, gelenek ve dşayetlerin bilinmesi çok önemlidir • İç İşe Alım: Kariyer yönetiminin ilk ana konusu, örgütte çalışması için insanların işe alınmasıdır. • Terfi: Terfi, bireye mesleğinde ya da bulunduğu konumda yükselme imkânı ile genellikle bireylere büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sağlar. Psikolojik olarak terfi, bireyin güvenlik, ait olma ve şahsi ilerleme, büyüme gereksinimini tatmin eder. • Transfer ya da Yer Değiştirme: Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak diğer bir yerdeki göreve ya da mevcut iş yerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bi yere geçmesi. • Eğitim ve Geliştirme: Personelin beceri ve yeteneklerini geliştirmek için temel araç ve insan kaynakları yönetiminin temel öğelerindandır. • İşten Çıkarma: İş Kanunu’nda belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten menfaatilmaması. • Emeklilik: Örgütün birey üzerinde yoğunlaşan kararlarından bir diğeri de emeklilik kararıdır. Örgütlerin çoğunda çalışanlar emeklilik kararını kendileri vermektedirler.



9

Bireyin Kendisi Üzerinde Odaklandığı Kariyer Yönetimi Kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi kariyerleri üzerinde de odaklandığı görülmektedir. Bireysel kariyer yönetimi; “bireyin iş hayatına dair hedeşerini gerçekleştirmesi amacı ile gerekli faaliyetleri planlaması, organize etmesi, icra etmesi, koordinasyonu ve değerlendirmesi” olarak tanımlanabilir. Örgüt içinde birey çalışma yaşamında etkin olmayı ve kariyerinde en üst konuma gelmeyi amaçlamaktadır. Bireysel kariyer yönetimi de bu yolda önemli katkılar sağlamaktadır Kariyer Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri Arasındaki İlişki İnsan kaynakları planlaması;Diğer bir deyişle, örgüt gelecekte gereksinim duyacağı personeli, kariyer yönetimi araç ve programları ile bugünden geliştirmeye başlayacaktır. İnsan kaynakları planlaması ile kariyer yönetimi çalışmalarının birbiriyle paralel bir biçimde yürütülmesi, her iki fonksiyonun başarısı açısından önemlidir. İnsan kaynakları temin ve seçim süreci; Bu süreçte, gereksinim duyulan elemanların, nasıl temin edileceği konusu önem kazanmaktadır. Eğitim ve geliştirme; Kariyer yönetimi hakkında bir diğer insan kaynakları yönetimi fonksiyonudir. Eğitim yapılacak alan ve hususların belirlenmesi, eğitim planlarının ve uygulamalarının hazırlanması, çalışanların eğitim gereksinimlerinin saptanması ve eğitim alacakların seçilmesi vb. eğitim yönetiminin konusunu oluşturur. Kariyer yönetim süreci hem eğitim yönetimi sürecine girdi sağlar hem de sonuçlarından faydalanır. Ücret yönetimi; Kariyer yönetimi süreciyle birlikte yürütülmektedir. Bireyin kariyer basamaklarında yükselmesi birlikteinde maddi açıdan da bir artı dşayet kazandı rmaktadır. Kişinin bulunduğu konum ile elde ettiği ücret ve diğer kazanımları n dengeli olması gereklidir. Performans dşayetleme; Kariyer yönetiminin en fazla ilişkili olduğu bir diğer insan kaynakları yönetimi fonksiyonu de performans dşayetlemedir. Performans dşayetleme kariyer yönetiminin vazgeçilmez araçlarından birisi olarak sayılmaktadır. Özellikle 360 derece geri bildirim yaklaşımı, örgütlerin kariyer geliştirme sorumluluklarını çalı- şanlarla paylaşma imkânını da birlikteinde getirmektedir

ÜNİTE 6

İş değerleme ve Ücret Yönetimi Bir ücret sistemi kurulurken işletme içinde ücret adaletinin sağlanması hayati önem taşımaktadır. Bunu sağlamak üzere ilk önce iş dşayetlemesi yapılmalıdır. İş dşayetlemesi çalışması, bilimsel temellere dayalı sistematik bir süreç izlenmesini gerektirir. İş Dşayetlemesi İlkeleri • Personelin değil işin dşayetlenmesi • Eşit işe eşit ücret verilmesi • Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması • Gizliliğin olmaması • Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi • İş dşayetlemesi sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmey ile ilgili kararlarda kullanılması iş dşayetleme verilerinin güncelleştirilmesi İş Dşayetlemesi Yapma Nedenleri İş Dşayetlemesi Yapılırken İzlenebilecek Yaklaşımlar Yönetim iş dşayetleme çalışmalarını baştan sona kendi denetimi altında yapmak istediğinde; 1) Çalışmaları yapmak üzere işletme içinden yöneticileri ve uzmanları görevlendirebilir, 2) İşletme dışından uzmanlarla veya bir danışmanlık firmasıyla anlaşabilir, 3) Kendi personeli ile dışarıdan uzmanların beraber çalışmalarını sağlayabilir. Khamlecı yaklaşımda, iş dşayetleme çalışmaları direkt olarak yönetimin denetiminden menfaatilıp bağımsız bir kurul veya komite tarafından yürütülür. İş Dşayetlemesi Yöntemleri İş dşayetlemesi sürecinde kullanılan teknikler, sayısal ve sayısal olmayan teknikler biçiminde ikiye ayrılabilir. Sayısal olmayan iş dşayetleme teknikleri: Sayısal olmayan iş dşayetleme teknikleri ikiye ayrılır: - Sıralama teknikleri: en eski ve en kolay iş dşayetleme tekniğidir. Bu teknikde işler bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır. Bu sıralamada iki teknik uygulanabilir. İlk teknik, kolay veya direkt olarak sıralama, ikinci teknik, çift karşılaştırmadır. Bu teknikde her iş diğer işlerle teker teker karşılaştırılır. İş sayısı az olan çok ufak organizasyonlar dışında kullanılması tavsiyelmemektedir. -Sınıflama teknikleri: sınıflama tekniğinde işler gruplar/sınıflar ve dereceler içinde kategorize edilirler. Bu gruplar aynısı işleri içeriyorsa sınıf olarak; farklı oldukları halde güçlükleri bakımından benzer işleri içeriyorlarsa derece olarak adlandırılır. Sınıflama tekniği de kolaydır, anlaşılması basittir ve kısa zaman gerektirir. Sayısal iş dşayetleme teknikleri: Sayısal iş dşayetleme teknikleri, puan verme ve etken karşılaştırma teknikleridir. Faktörler: İşin tüme şekil veren, birleştiren veya tamamlayan nedenler, yapısal bölümler veya ayırt edici özelliklerdir, teknikleridir. Puan verme tekniği, en yaygın kullanılan iş dşayetleme tekniğidir. Puan verme tekniğinde en önemli aşama etken seçimidir. Çünkü bu teknikde işler, etkenler kullanılarak dşayetlenir. Günümüzde genelde sıklıkla kullanılan iş etkenleri başlıca dört ana grup altında toplanmaktadır. Bunlar; beceri (ustalık-maharet), sorumluluk, çaba ve çevre koşullarıdır. Faktör karşılaştırma tekniği, puan verme ve sıralama tekniklerinin bir bileşimidir. Bu teknikde de puan verme tekniğinde olduğu gibi önce etkenler seçilir ve tanımlanır. Ancak farklı olarak etken karşılaştırma tekniğinde etkenler alt etkenlere ve derecelere ayrılmaz. Ayrıca bu teknikde daha az



10

sayıda etken kullanılır; Bu tekniğin en önemli aşaması anahtar işlerin seçilmesidir. Çünkü seçilen anahtar işler diğer işlerin dşayetlenmesinde kullanılan dşayetleme ölçeğinin oluşturulmasına temel alınacaktır. Daha sonra her bir etkene göre anahtar işler sıralanır. Anahtar İşler: Genel olarak dşayetlenecek bütün işlerin etkenler bakımından dengeli dağılımını temsil edecek nitelikte olması gereklidir. ÜCRET VE ÜCRETLE İLGİLİ KAVRAMLAR Ücret: Düşünsel ve-ya da fiziksel emeğini katan iş gücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni ve-ya da nakdî dşayetdir. ÜCRET YAPISI İLE İLGİLİ KAVRAMLAR • Ana-kök ücret: Bir üretim birimi başına veya bir zaman birimi başına ödenmesi gereken veya kararlaştırılan ücret miktarıdır. • Çıplak ücret ve giydirilmiş ücret: Çıplak ücret, bir personelin işi görmesi karşılığında kendisine nakden ödenen tutardır, bir diğer deyişle ana-kök ücrettir. Giydirilmiş ücret ise asıl ücrete ek olarak personele sağlanan para veya parayla ölçülebilir olan ve sözleşmeden ya da kanunlardan İnsan Kaynakları Yönetimi kaynaklanan ek imkânların, sosyal yardımların ve performans ücretinin da dikkate alınarak hesaplandığı ücrettir. Ancak ücret denildiğinde asıl anlaşılması gereken çıplak ücrettir. • Brüt ücret ve net ücret: Brüt ücret, personele tahakkuk ettirilen toplam ücrettir. Net ücret ise brüt ücretten gelir ve damga vergileri, sosyal güvenlik nettileri, varsa borç taksitleri, sendika aidatı vb. nettiler yapıldıktan sonra kalan ve personelin eline geçen ücret miktarıdır. • Ücret geliri: Genellikle bir yıl içinde personele ödenen ayni ve nakdî tüm ödemelerin toplamını oluşturur. • Nominal ve reel ücret: Nominal ücret, para ile ifade edilen ücret miktarıdır. Reel ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatların düzeyi dikkate alınarak hesaplanan satın alma gücüdür. • Ücret düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturduğu genel ortalamadır. Ücretleri iş alanı, bölge veya uluslararası düzey bakımından karşılaştırmak mümkün olabilir. Bölgesel ve uluslar arası düzeyde ücret karşılaştırmalarında ortalama ücretler kullanılır. Farklı bölge, farklı ülke veya farklı zaman dilimleri için yapılan karşılaştırmalarda ise reel ücretlerin esas alınması gerekir. • Ücret yapısı: İşletme içinde bir işe diğerlerine göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini ortaya koyar ve ücret farklılıklarının bütününü içerir. Aynı veya benzer işlere çeşitli işletmelerce ödenen ücretler farklılık gösterebilir. • Ücret sistemleri: Ücretlerin hesaplanma ve ödenme şekillerini belirleyen sistemlerdir. ÜCRETİN İLGİLİLERİ AÇISINDAN ÖNEMİ Ücretlerle İlgili Taraflar: Çalışanlar, işverenler, sendikalar, devlet ve toplum. Çalışanlar açısından ücretin önemi: Çalışanlar açısından ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri önemlidir. İşverenler açısından ücretin önemi: İşverenler tarafından ücret, önemli bir maliyet nedenu olarak görülür. İşçilik ücreti, çalışılan zamana göre bölünen toplam ücrettir. İş gücü maliyeti ise ürfaktörliği dikkate alır. Sendikalar açısından ücretin önemi: Sendikalar açısından da ücretin önemi büyüktür. Çünkü çoğu durumda sendikaların başarıları, toplu pazarlık sonucunda işverenden sağladıkları ücret artışlarıyla ölçülmektedir. Devlet ve toplum açısından ücretin önemi: Devlet ve hükümetler açısından şahsi gelir dağılımında adaletin sağlanması temel hedeflerin başında gelir. Ücretler gelir dağılımını, istihdamı, gelişme hızını, yatırımları ve tasarrufları direkt olarak etkilemesi sebebiyle devlet ve hükümetler açısından büyük önem taşır. Ücretler sosyal barışın sağlanması, toplumsal refahın artırılması, fırsat eşitliğinin yaratılması ve ekonomik istikrarın sağlanması açısından önemli olduğu için de toplumun genelini ilgilendirir. ÜCRET SİSTEMLERİ İşverenler, ücretin hesaplanması ve ödenmesinde şu teknikleri kullanırlar: -Doğrudan İş Gücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi -İşe Dayalı Ücret Sistemleri -İşi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri Doğrudan İş Gücü Piyasasına Dayalı Ücret Sistemi İş gücü piyasasına dayalı ücret sisteminde organizasyondaki işlerin bütünü için direkt olarak piyasa ücret düzeyleri kullanılır. İş gücü piyasasında işlerin çoğu için tek bir doğru ücret düzeyi yoktur. Sadece durumdan duruma değişen, tarafların karşılıklı anlaşmalarına göre belirlenen ücretler vardır. Birbirinden farklı ve birden fazla işin bulunduğu büyük işletmelerin yalnızca karşılaştırılabilir işler için piyasaya dayalı ücretlendirme yapmaları mümkün olabilir. İşe Dayalı Ücret Sistemleri İşe dayalı ücret sistemleri, ücretin işte geçen zamana, yapılan iş miktarına veya işte gösterilen performansa dayalı olarak hesaplanmasını öngörür. Zaman temeline dayalı ücret sistemi: En eski, hem işverenler hem de personel tarafından anlaşılması ve uygulanması en basit ücret sistemidir. Bu sistemde ücret ölçüsü zamandır; yapılan işin miktarı ve kalitesi dikkate alınmaksızın personelin işte geçirdiği zaman karşılığında daha önceden belirlenen sabit bir ücret öadı verilir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haftalık veya aylık olarak belirlenebilir. Ülkemizde kamu personeli de dâhil birçok çalışanın ücretleri zaman temeline dayalı ödenmektedir.



11

Üretilen iş miktarına dayalı ücret sistemleri: Parça başı ücret sistemi: ücret ölçüsü üretilen ürün miktarıdır; harcanan zaman dikkate alınmaz. Personel açısından alacağı ücret miktarı ürettiği parça veya iş birimi ile orantılı olarak artar veya azalır. Gdolayı ücret sistemi: ücret ölçüsü bir işin tümüdür; söz konusu iş personel tarafından, belirli bir süre içinde ve iki tarafın daha önceden üzerinde anlaştığı bir ücret karşılığında yapılır. Performansa dayalı ücret sistemleri: ücretin personelin performans düzeyine göre ödenmesini sağlar. Temel amacı dşayetli personeli cezbedecek, motive edecek ve işletmede kalmasını sağlayacak ve bunun yanı sıra personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme tasarlamaktır. Bu tür sistemler için en fazla kullanılan teknikler arasında ana-kök ücret artışı, birime ayrılan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, teşvik primi, kâr paylaşımı, kazanç paylaşımı ve hisse senedi verme sayılabilir. İşi Yapan Bireye Dayalı Ücret Sistemleri - bilgiye - beceriye dayalı ücret sistemleri - yetkinliğe dayalı ücret sistemleri Bilgiye-beceriye dayalı ücret sistemleri: personele hâlen yapmakta oldukları işler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret öadı verilir. Yetkinliğe dayalı ücret sistemleri: Yaktivite: Bir bireyin performansını sağlayan bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özellikleridir. Yetkinliğe dayalı ücret sisteminin en önemli özelliği işin önemini azaltarak işi yapan birey üzerinde odaklanmasıdır. Personelin geçen bir yıl içindeki performansından daha fazla işletme için şu anda taşıdığı ve gelecekte sahip olacağı dşayeti ve kariyer ilerlemesi için beklentiler üzerine odaklanmaktadır.

ÜCRET YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE TEMEL AMAÇLARI Ücret yönetimi: Hem işletme yönetiminin hem de personelin beklentilerini karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren en önemli insan kaynakları yönetimi fonksiyonlerinden biridir. Ücret yönetimi, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için çeşitli amaçlarla kullandıkları bir araçtır. Bu amaçları aşağıdaki biçimde kısacasımek mümkün olabilir: • Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer işletmelerle rekabet etmek, • Personelin güvenlik ve kendine saygı isteklerinı da içine alan ihtiyaçlarını karşılamak, • Morali/iş tatmini artırmak ve sürdürmek, • Personeli istenen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmek, • Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek, • Adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve örgütün her yerinde sürekli bir biçimde uygulamak, • Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığını artırmak, • Ücret giderlerinin ödemeyi zorlaştırmayacak düzeyde olmasını sağlamak, • Personelin bilgisini, becerilerini, yaktivitelerini veya kıdemini ödüllendirmek, • Ücretler ile ilgili şikâyetleri azaltmak, • Örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek, • Sendikalarla uyumlu çalışmak, • Ücret yönetimiy ile ilgili yasal düzenlemelere uymak. ÜCRET YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN TEMEL UNSURLAR Bir ücret yönetimi sistemi ne kadar çok sistematik nedene dayandırılırsa personel tarafından o kadar adil olarak algılanacaktır. Ücret Yapısını Etkileyen Unslinkar Adil bir ücret yapısının kurulmasını etkileyasli nedenler iş analizi bilgileri, iş tanımları, iş dşayetlemesi ve performans dşayetlemesidir. • İş analizi: İş dşayetlemesi için bir temel sağlaması sebebiyle iş analizi, ücret yönetiminde kilit önem taşımaktadır. Çünkü dâhili olarak adil bir ücret yapısının belirlenmesinde kullanılan ortak analiz birimleri işlerdir. • İş tanımları: Hem ücretlendirme hem de seçme sistemlerinin kritik bir nedenu olan iş tanımları, işlerin içerdiği görevleri ve sorumlulukları, işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri, işin fonksiyonunu, işin yapıldığı ortam koşullarını, içerdiği tehlikeleri, kullanılan araçları ve makineleri ve diğer yönleri yazılı bir biçimde tanımlar. Tanımlar ayrı ayrı işler için veya bir iş grubunun bütünü için yapılabilir. • İş dşayetlemesi: İş, bir veya birden çok kişinin bedensel ve/ya da zihinsel gücünü kullanarak ortaya koyduğu bir eylem veya eylemler tümüdür. Bu eylemler çeşitli etkenlere göre işletme için farklı dşayetlere sahiptir ve bu işleri yapanlara söz konusu dşayet farklılıklarını yansıtacak ücretin ödenmesi gerekir. İşlerin farklı dşayetlerinin bilimsel tekniklerle belirlenmesi ve ücret adaletinin sağlanmasına bir temel oluşturması için işlerin bu dşayet farklılıkları nı yansıtacak bir sıraya konmaları gerekir. • Performans dşayetlemesi: İşveren tarafından organizasyondaki bazı işlerin ve bazı personelin daha önemli ve dşayetli görüldüğü bir gerçektir. Örneğin, hükûmetle milyonlarca dolarlık anlaşmaları müzakere etme işi atık kağıtların atıldığı sepetleri boşaltan bir kişinin yaptığı işten daha dşayetli görülür. Örneğin; satış yöneticisi A, sürekli olarak satış yöneticisi B’nin iki katı satış yapıyorsa işletme için B’den daha büyük dşayet taşır. Ücret Düzeyini Etkileyen Unslinkar • İş gücü piyasasındaki arz-talep dengesi: İş gücü piyasasındaki arz ve talep arasındaki dengenin bozulması, ücret düzeylerini artıracak veya düşürecektir. Örneğin, genelde gelişmekte olan ülkelerde nitelikli iş gücü arzı düşüktür, nitelikli iş gücü arzının da kendi içinde daha az veya daha fazla olduğu alanlar bulunur. Buna karşılık niteliksiz iş gücü arzı



12

yüksektir. Bu nedenle gelişmekte olan ülkelerde niteliksiz iş gücüne çok düşük ücretler ödenmesine karşılık nitelikli iş gücü arzı için işletmelerin rekabet etmeleri gerekir. • Piyasada hakim ücret düzeyleri: piyasa ücret araştırması yapmaları zorunludur. Bu durum hem işletmenin nitelikli personeli cezbetmesi hem nitelikli personelini elinde tutması hem de harici eşitliği sağlaması açısından önemlidir.

• Yaşam standardı: Bireyin elde ettiği ücretle ne satın alabildiği onun yaşam standardını gösterir. Daha daha önceden de söylendiği gibi kuramsal olarak işverenler reel değil, daha fazla nominal ücret düzeyiyle ilgilenirler. Ücretlerin reel dşayetinin veya satın alma gücünün en kapsamlı göstergesi Devlet İstatistik Enstitüsü tarafından hazırlanan Tüketici Fiyat Endeksleri (TÜFE)’dir. Bu hususta dikkate alınacak bir diğer kaynak da İstanbul Ticaret Odası’nın hesapladığı Geçinme Endeksi’ dir. • Kıdem: Bir personelin işletmeye çeşitli katkılarda bulunduğu çalışma süresini tanımlamak için kullanılır. Personelin işletmeye bağlılığını artırmak için kıdeminin ödüllendirilmesi gerekir. Bir diğer deyişle işletmeye yeni giren bir personelin aldığı ücretle, bu işletmeye uzun yıllar hizmet vermiş bir personelin yaptıkları iş aynı olsa da aldıkları ücret farklı olması gereklidir. (Örneğin, kamu personelinde olduğu gibi) • Ekonomik etkenler: Dış ekonomik etkenler işletmelerin ödeme güçlerini direkt olarak etkiler. Örneğin; ulusal ve uluslar arası rekabet, entegrasyon veya ekonomik durgunluk gibi dış ekonomik koşulların işletmelerin ödeyecekleri ücretlerin düzeyini etkilemesi kaçınılmazdır. • Toplu pazarlıklar: Toplu pazarlık, işveren ile işçi sendikasının, işçilerin hangi koşullar altında istihdam edileceklerini görüştükleri ve uzlaşılan sonuçları iş sözleşmesine bağladıkları bir süreçtir. Ülkemiz yasalarına göre toplu pazarlık işletme veya iş yeri düzeyinde yapılabilmektedir. Pazarlıkta ele alınan hususların başında ücret gelir. Diğer konular ise sosyal ödemeler, ikramiye, kıdem tazminatı, iş yeri disiplin süreci ve kuralları, iş süresi ve fazla mesai, izinler, işçi sağlığına ve iş güvenliğine dair kurallar, sendika güvencesi, dinlenme süreleri vb. olabilmektedir.

Yasal Düzenlemeler Devlet, gerek kamu gerekse özel kesimde çalışanlara yapılacak çeşitli ödemelerde dikkate alınması gereken yasal düzenlemeler yapmaktadır. Kanun, kanun hükmünde kararname, tüzük ve yönetmelik biçimindeki bu düzenlemelerin başında asgari ücret gelir. Asgari ücret: Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eş dşayet satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır. Ülkemizde asgari ücretin yanı sıra 1) İş ve çalışma yaşamıy ile ilgili kanunlar, 2) Personel kanunları ve 3) Sosyal güvenlik kanunları ana başlıkları altında toplanabilecek birden fazla kanun bulunmaktadır.

Ücret Stratejileri Ücret stratejisi, organizasyonun iş amaçlarıyla bu amaçları gerçekleştirmeyi sağlayacak stratejiler, stratejileri destekleyecek kültür ve istenen davranışları ortaya çıkaracak ve sürdürecek ödül sistemleri arasındaki ilişkiler olarak bilinmektedir. Çünkü stratejik ücret uygulamaları organizasyonu şekillendirmeye yardım etmek üzere tasarlanır. Ücret Politikaları Ücret politikası: Ücret yönetimi sistemini kurmakta ve işletmekte yol gösterasli bir yol haritasıdır. Ücret konusu ile ilgili belirlenecek politikalar aşağıdakiler ile ilgili olacaktır: • Ücret oranlarının nasıl belirleneceği, • Ücret düzeylerinin piyasa ortalamasıyla aynı, ortalamanın altında veya üstünde mi olacağı, • Başlangıç ücretlerinin ve yeni işe girenler ile daha kıdemliler arasındaki ücret farkının ne olacağı, • Ücret artışlarının neye göre ve nasıl yapılacağı, • Artışları etkileyecek performansın, bilginin ve becerinin, yaktivitelerin ve/ya da kıdemin kapsamının ve taban ücrete oranının ne olacağı, • Fazla mesai ve çeşitli nedenlerle alınan izinler ile ilgili ücret ödemelerinin yada nettilerin nasıl belirleneceği, • Transfer ve yükseltme halinde ücret artışının nasıl yapılacağı. ÜCRET SİSTEMİNİN KURULMASI Ücret sistemi kurulurken izlenmesi gerekasli aşamalar şunlardır: • Ücret politikalarının ve stratejilerinin belirlenmesi • Sisteme dahil edilecek işlerin analiz edilmesi ve tanımlanması • İş dşayetlemesinin yapılması • Piyasa ücret verisinin elde edilmesi • Ücret yapısının oluşturulması • Personelin bilgilendirilmesi • Sistemin uygulanması İş Dşayetlemesinin Yapılması Bu sürecin başında ilk önce iş dşayetlemesine olan ihtiyaç ortaya konmalıdır. Süreç sistemin amacının saptanması, izlenecek yaklaşımın belirlenmesi, işlerin analiz edilmesi, iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması ve dşayetlenecek işlerin seçilmesiyle devam eder. Daha sonra seçilen teknike göre işler dşayetlenir ve işletmedeki işlerin bütününü içeren bir iş hiyerarşisi elde edilir. Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi



13

Ücret sistemlerinin işletmelere iş gücü piyasasında rekabet edebilme, nitelikli personel bulma, nitelikli personelini elinde tutma, faktörliği ve etkililiği artırma olanağı yaratması gerekir. Piyasa ücret verisi çeşitli kurum ve kuruluşlar veya işletmenin kendisi tarafından yapılan piyasa ücret araştırmalarından elde edilir. İşletme yönetimleri ücret verisi elde etmek amacıyla informel tekniklerin yanı sıra bilimsel ve kapsamlı formel araştırma tekniklerini kullanarak kendi piyasa ücret araştırmalarını yapabilirler. Ancak ücret araştırmaları birçok işletmenin tek başına kaldıramayacağı bir yük getirir. Ücret Yapısının Oluşturulması İşletmenin fiili piyasa ücret eğrisi ile piyasa ücret eğrisi aynı grafik üzerinde birleştirilerek karşılaştırma yapılabilir. İşletmenin fiili ücret eğrisi ile piyasa ücret eğrisinin karşılaştırılması sonucunda üç durum ortaya çıkabilir: 1) İşletmenin ücret eğrisi piyasa ücret eğrisinin altındadır. 2) İşletmenin ücret eğrisi piyasa ücret eğrisinin üstündedir. 3) İki eğri kesişmektedir. Bir ücret sistemi kurulurken gelinen bu aşamada şu ana kadar elde edilen veriler ışığında işlerin ücretlendirilmesi gerekir. İşlerin ücretlendirilmesinde üç farklı yaklaşım izlenebilir. • İşlerin ayrı ayrı ücretlendirilmesi yaklaşımında işler, kullanılan dşayetleme tekniğine göre sıralarına, derecelerine veya puanlarına göre ayrı ayrı ücretlendirilir. Örneğin; bir işletmede 200 farklı iş olması halinde, 200 farklı ücret düzeyi olacaktır • Ücret basamaklarının oluşturulması yaklaşımında işler, sınışara ayrılır ve her bir sınıf için ücret basamakları oluşturulur. Sonuçta aynı ücret sınıfındaki işlere aynı ücretin verilmesini sağlayan merdiven görünümünde bir ücret yapısı çıkar ortaya. • Ücret bantlarının oluşturulması yaklaşımına göre işler, puan Aralıklarına bölünür ve her puan aralığı için bir ücret aralığı tanımlanır. Ücret bantlarının oluşturulması sırasında dikkate alınması gereken temel nedenler bantların sayısı, bantların yüksekliği ve bantların birbirlerine olan konumlarıdır. Bant sayısı, seçilecek puan aralığı sayısı kadardır. Bu sistemde ücret bantlarının yükseklikleri artırılarak 3 veya 4 bant, tek bir bant içinde birleştirilmektedir. Böylece her bir bant içine daha çok iş girmekte ve bilhassa de terfi ettirme imkânları kısıtlı olan işletmelere personelini geniş bantlar içinde hareket ettirme serbestisi tanınmaktadır. Buna da geniş bant sistemi (broadbanding) adı verilmektedirBu sistemle çok büyük şirketlerde bile ücret bantlarının 30 veya daha çoksının 10 veya daha az ücret bandına düşürülmesi mümkün olabilir. Personelin Bilgilendirilmesi ve Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması Ücret konusunun gizli olduğu varsayımıyla sistemin işleyiş ilkeleri gizlenmemeli, gizli olan konunun yalnızca bireye özgü ücret olduğu unutulmamalıdır. Bilgilendirme sırasında kesinlikle değinilmesi gereken konular şunlardır: 1) Eski sistemde aksayan yönler ve yaşanan sorunlar, 2) Yeni sisteme geçiş nedenleri ve örgütsel ihtiyaçlar, 3) Geçiş sürecinde yapılan çalışmalar ve 4) Elde edilen sonuçlar. Böylece, yeni sistem ile ilgili endişelerin ve polemiklerin en az seviyeye indirilmesi sağlanacaktır. Bu bilgilendirmenin, insan kaynakları bölümü ve yönetimin iş birliği sonucunda gerçekleştirilmesi ise sisteme inancı artıracaktır. Bunun yanı sıra, sağlıklı bir ücret sisteminin en önemli şartı, bütün yaşayan sistemler gibi kendini yenileyebilmesidir. Çünkü o gün için en doğru çözümü üreten sistemler bile birkaç yıl içinde güncelliğini ve geçerliliğini yitirmektedir.

Disiplin (ÜNİTE 7) DiSiPLiNi GEREKTiREN NEDENLER

Amaçları, örgütün amaçlarına ters düşen çalışanların davranılarını revizyonsi beklenir. Yönetim tarafından bu yönde yaptırımlara gidilir. Yani personel disipline edilir. Çalışanların işletme içindeki davranış şekillerini disiplin kuralları belirler. Yönetim, örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir şekilde ulaşabilmek için çalışanların uyması gereken davranış şekillerini (kuralları) belirler. Personelin kurallara uymaması farklı unsurlardan kaynaklanabilir. Bu unsurlardan başlıcaları şu şekilde sıralanabilir: • Kurallardan habersiz olma • Kuralları yanlış anlama • Dikkatsizlik • Sorumsuzluk • Kasıtlı davranış • iş doyumsuzluğu • Motivasyon eksikliği • Stres işletmelerde kim, ne zaman disipline edilmelidir? Çalışanın istenmeyen davranı şının (kural ihlalinin) disiplin eylemine konu olabilmesi için personelin şu koşulları taşıması gerekir: • Kendisinden nasıl bir davranış beklendiğini (kuralları) bilmelidir. • Kendisinden bekleneni başaracak niteliklere sahip olması gereklidir. • isteyerek, kendisinden beklenen davranışın (kuralları) dışına çıkmış olması gereklidir. TEMEL DiSiPLiN YAKLAŞIMLARI Personelin bilinçli ve arzuli olarak kurallara uymasını sağlamak ve kural ihlallerinin önüne geçmek amacıyla sürdürülen arayışlar bazı temel disiplin yaklaşımlarının geliştirilmesine neden olmuştur. Bunlar önleyici, düzeltici ve yapıcı disiplin yaklaşımlarıdır. Önleyici Disiplin



14

Disiplin sisteminin üç temel nedenu vardır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir: • Kurallar (istenen davranış şekilleri) • Kural ihlalleri (istenmeyen davranış şekilleri-suç) • Yaptırımlar (Ceza veya rehberlik) işletmelerde disiplin sürecinin kural ihlali olduktan sonra başlayacağını düşünmek yanlış olur. Öncelikli amaç, kuralların dışına çıkılmasını önlemek ya da en aza indirmek olması gereklidir. Önleyici disiplin isminden de anlaşılacağı gibi çalışanların kural ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için daha önceden yönlendirilmesi anlamına gelir. Yönlendirmekten kastedilen personelin öz disiplinini sağlamaktır. Düzeltici Disiplin Düzeltici disiplin yaklaşımı kuralların dışına çıkan personelin davranışının en kısa zamanda düzeltilmesini hedef alır. Düzeltmekten kastedilen aynı kural ihlalinin yenidenını engellemektir. Önlem, ceza anlamına gelir. Düzeltici disiplinde kural ihlalleri cezayla karşılık görür. Düzeltici disiplin: Kural dışı davranışlar cezalandırılır Yapıcı Disiplin Yapıcı disiplin yaklaşımı, düzeltici disiplin yaklaşımına bir alternatif olarak tasarlanmıştir. Personelin kural dışı davranışlarını ceza vermeden revizyonyi amaçlar. Ceza yerine danışmanlık (rehberlik) tekniğini kullanır. Yapıcı disiplin yaklaşımına göre kural ihlalleri, doğal personel fonksiyonlarıdır. Yapıcı disiplin yaklaşımı çalışanları erişkin bir birey olarak görürür. Yapıcı disiplin: Kural dışı davranışlarda ceza yerine rehberlik öngörülür Düzeltici disiplin yaklaşımında problemlerin kısa vadede ve örgüt odaklı çözülmesi esas alınır. Yapıcı disiplin yaklaşımında ise problemlerin uzun vadede ve birey odaklı çözülmesi amaçlanır.

DiSiPLiN SiSTEMiNiN KURULMASI İşletmelerde etkin bir disiplin programını gerçekleştirebilmek için üç aşamanın bilinçli bir biçimde yerine getirilmesi gerekir. Bu aşamalar; sistemin kurulması, tanıtımı ve disiplin eyleminin (cezaların) uygulanmasıdır. Birinci aşama olan, disiplin sisteminin kurulması bir dizayn aşamasıdır. Sistemi kim kuracak, kurallar nasıl belirlenecek, suçlar nasıl cezalandırılacak ve itirazlar nasıl yapılacak gibi birçok soruya bu aşamada yanıt aranır. İşletmelerde disiplin sistemin kurulması, tanıtılması ve uygulamada tek düzeliğin sağlanmasından sorumlu organ “insan kaynakları” birimidir. insan Kaynakları Birimi disiplin sistemini kurar, tanıtır, birimlerarası uygulamada tekdüzelik sağlar, sistemin aksayan yönlerini düzeltir ve ilgili yazışmaları yapar. Kuralların Konulması Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlamak amacıyla hazırlanır. Personelin bireysel faaliyetleri kurallar sayesinde yönlendirilir ve örgütsel amaçlarla paralel hâle getirilir. Disiplinde kurallar, cezalandırmaya temel olsun diye konmaz. Yanıcı gereçlerle çalışılan bir işletmede konulan “sigara içmeme” kuralının amacı personele eziyet etmek değildir. Kuralların dolaylı ya da dolaysız olarak örgütsel etkinliğe katkı sağlaması gerekir. Kurallar Hazırlanan bir kuralın geçerliliği sürekli olmasına bağlıdır. Kurallarda devamlılık esastır. Kurallarda sürekliliğin temel neden olması onların hiç kaldırılmayacağı anlamına gelmez. Kurallarda her şey gibi gün gelir eskir, kullanılamaz hâle gelir ve uygulamadan kaldırılırKurallar açık anlaşılır ve yazılı olması gereklidir. Kurallar toplum ve kurum kültürüne, çalışanların örf âdet ve geleneklerine makul lmalıdır. Cezaların Belirlenmesi Kuralların konulmasından sonra, hangi kural ihlaline, ne tür cezaların verileceğinin belirlenmesi gerekir. Kural ihlallerinin birkaç defa yenidenlanması halinde verilecek cezanın şiddetini artırma zorunluluğu, ceza kademelerinin oluşturulması nı gündeme getirir. Disiplinin amacı kural ihlalinin yenidenlanmasını önlemek olduğuna göre istenmeyen davranışın cezalandırılması gerekir. Kural ihlallerine verilecek cezaların daha önceden belirlenerek personele duyurulması gerekir. Ceza programlarında sendikalar, çalışanın hakkını savunabilmek için doğal olarak somut dayanaklar aramaktadırlar. Kural ihlallerine ne tür cezalar verilmelidir. Uygulamada gözlenen başlıca ceza türleri şu şekilde genellenebilir:



15

• Uyarma • Kınama • Ücret kesme • Geçici işten uzaklaştırma • işten çıkarma Uyarma: Çalışanların, iş sözleşmesine aykırı davranışları, fiziki ve mesleki yetersizliği, iş yerinin normal işleyişini ve yürüyüşünü bozan hareketleri olursa uyarılır. Kınama: Çalışanların, işlerine gereken özeni göstermemesi, sorumluluklarını yeteri kadar yerine getirememesi, iş yerinin ahengini bozacak davranışlarda bulunması, çalıştığı kuruma sadakat göstermemesi vb. durumlarda yazılı olarak kınanması ve savunmasının alınmasıdır. Ücret kesme: Çalışanların genellikle işletmeyi maddi zarara uğratıcı ve güvenlik riski yaratıcı hâl ve hareketlerine öngörülen bir ceza türüdür. Örneğin, devamsızlık yapma, işe geç gelme. iş Kanunu’muzun 38. maddesine göre işveren, toplu iş sözleşmesi ya da iş akitlerinde gösterilmiş bulunan nedenler dışında işçiye ücret nettisi cezası veremez. Ücret kesme cezası bir ayda iki gündelikten çok olamaz. Geçici işten uzaklaştırma: işçinin kuslinku davranışı sonunda hizmet akdinin işveren tarafından disiplin cezası olarak verilen karara dayanılarak askıya alınması olarak bilinir. Bu ceza ağır ve iş atmosferini olumsuz etkileyen kural ihlallerinde gündeme gelir. işten çıkarma: işten çıkarma, işlenen suçun çok ağır olması ve işgörenin davranışlarının düzeltilme umudunun kalmaması hâlinde kullanılır., Cezaların Kademelendirilmesi Daha önce açıkladığimiz gibi cezanın gerçek anlamda ceza olabilmesi için personelin istenmeyen davranışlarını revizyonsi gerekir. Aksi hâlde bu bir ceza olmayacaktır. Genelde işletmelerin uyguladıkları ceza türleri şu şekilde kademelendirilir: • 1.Suçta: Uyarma • 2.Suçta: Kınama • 3.Suçta: Geçici işten uzaklaştırma • 4.Suçta: işten çıkarma Kademeli cezalandırma sistemi hafif sayılabilecek türden suçlara uygulanır. İş yerinde uyuşturucu kullanma, hırsızlık ve tecavüz gibi ağır suçlarda kademeli disiplin uygulanmaz. Ağır suçların bir kez işlenmesi, işten çıkarma ile cezalandırılır. Suçların Gruplandırılması Hafif Suçlar: Hafif suçlar ayrı ayrı bakıldığı zaman işletme açısından önemli sonuçlar doğurmaz. Bu tür suçlar herhangi bir kişinin sağlığına ya da güvenliğine zarar vermeyen, işletmenin etkin bir şekilde çalışmasını önlemeyen suçlardır. Ağır Suçlar: Ağır suçlar, personelin davranışlarını revizyonsi için herhangi bir çabaya girmeden, sözlü ya da yazılı ikazlara gerek duymadan, işten çıkarmayı ya da geçici işten uzaklaştırmayı haklı gösteren suçlardır. Bu tür suçlar, örgütsel etkinliğe önemli ölçüde zarar verir, personelin sağlık ve güvenliğini tehdit eder ve personelin moralini olumsuz yönde etkilerler. Suç Gruplarıyla Uygun Ceza Kademelerinin Birleştirilmesi Tutarlı bir disiplin politikasını yürütebilmek için her suç grubuna uygulanacak cezaların ve kademelerin belirlenmesi kaçınılmaz bir zorunluluktur.Ancak, bu sürecin gerçekleştirilmesi sanıldığı kadar basit bir iş değildir. Öncelikle suçun bilinmesinde yarar vardır. Her tür işletme için standart bir suç grubu ve ceza kademesi oluşturmak imkânsızdır. işletmelerin faaliyet alanlarına göre suç grupları ve bu gruplara verilecek ceza kademeleri değişebilir.

DiSiPLiN SiSTEMiNiN TANITILMASI Etkili bir disiplin sağlamak için sistemin personele ve yöneticilere en iyi şekilde tanıtılması gerekir. Sisteminin Personele Tanıtılması İşletmeler, personeli birtakım kurallara uymaktan zorunlu tutacaklarsa ilk önce okuralları personele iletmek ve tanıtmak halindedırlar. Bu amaçla personele başlıca şu konularda açıklama yapmak gerekir. • Kuralların neden konulduğu, • Örgüte ve personele ne tür faydalar sağladığı, • Kurallara uymayan davranışların nasıl belirleneceği,



16

• Hangi kural ihlaline, ne tür cezanın verileceği, • Kural ihlalinin yenidenı hâlinde ne olacağı, • Personelin hakkını nasıl arayacağı.

Sisteminin Yöneticilere Tanıtılması Genelde disiplin hiyerarşik kademenin en alt düzeyinde bulunan personele has bir eylem olarak görülür. Yöneticilerin işletmenin disiplin sistemini tanımaları zorunludur. Aksi hâlde, sistem ne kadar etkin olursa olsun, uygulamada kargaşaya neden olacaktır. Bu amaçla yöneticilere başlıca şu konularda açıklama yapmak gerekir: • işletmenin disiplin politikasının ne olduğu, • Kuralların neden konulduğu • Kuralların örgüte ve personele ne tür faydalar sağladığı, • Hangi davranışların suç olacağı, • Suçlara ne zaman ve nasıl müdahale edileceği, • Suç ile ilgili ne gibi delillerin toplanacağı, • Ne tür yazışmaların yapılacağı, • Üst makamlara olayın nasıl aktarılacağı, • Cezanın kim tarafından, nasıl verileceği, • Ceza verilirken hangi etkenlerin göz önünde bulundurulacağı, • Cezaya karşı personelin nasıl bir itiraz işlemi izleyebileceği. Sistem, yöneticilere nasıl tanıtılmalı sorusuna gelince, bu hususta en etkili yol, yöneticilere belirli dönemlerde disiplin ile ilgili hizmet içi ve hizmet dışı eğitim uygulamalar uygulamak olacaktır. DiSiPLiN SiSTEMiNiN UYGULANMASI Suçun Belirlenmesi İşletmelerde suçları (kural ihlallerini) saptamak yöneticilerin görevidir. Bu nedenle disiplin uygulaması yöneticilerin personel davranışlarını gözlemesiyle başlar. Yöneticilerin bir suçun oluştuğunu ve bu suçun kim tarafından işlendiğini bilmesi, suçun tam anlamıyla belirlendiği anlamına gelmeyecektir. işlenen suçun ispat edilmesi gerekir. Ceza Kararının Alınması Fiayet bir suç oluşmuş, suç ile ilgili gerekli kanıtlar elde edilmişse sıra işlenen suça makul bir ceza kararının alınmasına gelir. Yöneticiler, işlenen suça makul düşecek bir ceza kararını alırken belirli bir süreci izlemek halindedır. Etkin bir karar bu süreçlerin gereği gibi yerine getirilmesiyle alınabilir. Ceza kararı alınırken personel değil istenmeyen davranış yargılanmalıdır. Personelin Savunmasının Alınması Olayın koşullarını enine boyuna ele alıp belirli bir ceza tasarladıktan sonra, ceza kararını verecek yöneticinin personelle bir görüşme yapıp savunmasını alması gerekir. Yöneticiler, net bir ceza kararı almadan önce personelle görüşme yaparken şu hususlara dikkat etmelidir: • Personele saygı gösterin, mantıksız laf anlamaz biri olmayın. • Personelin duygusal yapısını dikkate alın. • Personele karşı adil, samimi ve dostça bir tavır takının. • Ceza verme sorumluluğunu ve görevini bir başka birina yüklemeyin. • Görüşme esnasında personelin ayıbını yüzüne vurmayın, onu utandırmayın. • Görüşme esnasında personele konuşması için cesaret ve fırsat verin. • Personeli büyük bir dikkatle ve önemseyerek dinleyin. • Personelin açıklamalarına karşı çıkmayın, netlikle tartışmaya girmeyin ve ifade ettiklerini araştıracağınızı belirtin. Uygun Cezanın Belirlenmesi Personelle yapılan görüşmeden sonra sıra nihai ceza kararının alınmasına gelir. Yönetici, bu ceza kararını alırken aşağıdaki süreci izlemelidir: • Personelin açıklamalarını dikkate alıp doğruluk derecelerini araştırın. • Kendi üst yöneticinizle ve insan Kaynakları Birimi ile İdeal cezanın ne olabileceğini tartışın. • Uygun cezayı belirlerken olası etkilerini göz önünde bulundurun. • Söz konusu cezayı vermeye yetkili olup olmadığınızı dikkate alın. • Personeli çağırarak aldığınız ceza kararını iletin. Cezanın Personele iletilmesi Cezanın personele iletilmesi geciktirilmemelidir.Ceza personele mümkün olduğunca çabuk uygulanmalıdır. Suçun oluşması ile cezanın verilmesi arasındaki zaman uzadıkça suç ile ceza arasında bağlantı kurmak güçleşir. Sebep sonuç ilişkisi zayıflar. Cezanın personele iletilmesinde vurgulanması gereken diğer bir konu, personele yaptığı davranışın neden makul olmadığının anlatılmasıdır. Yöneticiler, personele cezayı iletirken hafişetici nedenlerin dikkate alındığını vurgulamalıdır

CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA YAKLAŞIMI Cezalandırıcı disiplin sisteminin yanlış ya da yetersiz uygulanmasından doğan problemlerin önüne geçebilmek için yöneticilerin disiplin eylemini yerine getirirken uymaları gereken birtakım ilkeler vardır. McGregor tarafından ortaya atılan bu ilkeler kaynağını yanan, sıcak bir sobanın verdiği öğretiden alır. Literatürde “sıcak soba kuralları” olarak geçen bu



17

yaklaşımın bazı görüşleri etkin bir disiplin sağlayabilmek açısından tartışmalı ise de genellikle kabul görür. Sıcak soba yaklaşımının öngördüğü etkili disiplin yaklaşımının temel varsayımları şunlardır: Ceza hemen uygulanır: Sıcak bir sobaya dokunur dokunmaz acısını hissedersiniz. işletmelerde disiplin cezası da böyle verilmelidir. Kural ihlali ile ceza arasında belirli bir sürenin geçmesi personelin neden-sonuç ilişkisini kurmasını güçleştirecektir. Söz konusu sürenin uzunluğu cezanın etkisini olumsuz yönde etkiler. Ceza şahsa değil yaptığı harekete verilir: fiayet kuralı bozar, sıcak sobaya dokunursanız, soba sizi yakacaktır. Sizin sobaya istemeyerek dokunmanız ya da dokunduğunuz için üzgün olmanız sonucu değiştirmeyecektir. Ceza şahsi olmamalıdır. Ceza personelden hesap sormak, intikam almak ya da aklını başına getirmek kanaatsiyle, personele hakaret edilerek, onuru zedelenerek verilmemelidir. Cezanın hedefi personel değil, onun yaptığı yanlış davranış olması gereklidir. Ceza zamana ve insana karşı tutarlıdır: Yanan bir sobanın oldukça katı bir adalet anlayışı vardır. Yandığı ve sıcak olduğu sürece kendisine kim dokunursa dokunsun yakar. Sobanın istisnası yoktur. Cezalandırıcı disiplinin uygulamasında örneğin alınması tavsiyelen sıcak soba kuralının en fazla tartışma konusu olan yönü, cezanın zamana ve insana karşı tutarlı lığıdır. Cezalandırıcı disiplinde tutarlılık hayati bir konudur. Ceza öğretici ve hatırlatıcıdır: Soba kendisine çıplak elle dokunanı yaktığı zaman ona davranışının yanlış olduğunu öğretir

ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ (ÜNİTE 8) ÇALIŞMA iLiŞKiLERi KAVRAMI

Çalışma ilişkileri ekonominin bütün sektörlerinde (tarım-sanayi-hizmetler); çalışan işçiler, işverenler ya da onları temsil eden sendikalar ve devlet arasında bağımlı çalışmadan doğan gerek bireysel gerekse toplu ilişkilerin, taraşar arasındaki güç mücadelelerinin ve etkileşimlerin oluşturduğu sistemin adıdır. İŞÇi SENDiKASI KAVRAMI VE ifiÇi SENDiKALARININ ORTAYA ÇIKIŞI “işçi sınıfının ekonomik ve toplumsal alanlardaki hak ve çıkarlarını savunan, yaşam ve çalışma koşullarını geliştirmeyi amaçlayan örgütlerdir”. işverenler de ortak çıkarlarını güvenliğini sağlamak amacıyla sendikal örgütler kurmaktadırlar yalnız sendika deyimi genelde işçi sendikaları anlamında kullanılmaktadır. İşçi sendikaları, işçilerin ekonomik ve toplumsal durumunu revizyonk amacıyla oluşturdukları kendiliğinden bir yardım mekanizmasıdır. işçi sendikalarınınbaşta gelen amacı üyelerinin ekonomik ve toplumsal çıkarlarını işveren karşısında güvenliğini sağlamak olmasından, sendikalar mesleki kuruluşlardır. Ancak üyelerinin mesleki çıkarlarını güvenliğini sağlamak sendikalara mesleki kuruluş niteliği vermekle beraber, “işçi sınıfı adına örgütlenmeleri ve işçi sınıfı adına yeni haklar ve güvenceler elde etme yolunda çaba harcamaları” sendikalara sınıfsal bir nitelik kazandırmaktadır işçilerin işverenle toplu hâlde pazarlık yapmaları mümkün olmadığı gibi örgütlenmeleri de yasaklanmıştı. Bu dönemdeçalışma hayatı ve çalışma koşulları, bilhassa iş sağlığı ve güvenilirği ve geçim düzeyi açısından oldukça kötü ve sağlıksız bir yapıya sahipti. Uzun çalışma saatleri, sefalet ücretleri, ücret yerine mal verilmesi sistemi, yetersiz hijyen koşullar, birden fazla kadın ve çocuk işçinin birçok koruma önlemlerinden yoksun olarak çalıştırılmaları sonucunda işçilerin ekonomik ve sosyal durumları oldukça Kötüleşmişti işçilerin içinde bulundukları ve işverenin tek taraşı olarak hazırladığı ve kabul ettirdiği kötü çalışma koşulları, onları işverenlere ve devlete karşı uzun süren mücadelelere zorlamıştır. ilk dayanışma örnekleri ve reaksiyonler, bilhassa nitelikli iş gücünü oluşturan, Endüstri Devrimi öncesinde bir zanaat veya mesleği bulunan iş gücü arasında oluşmuş; bu iş gücü daha önceden planlanmayan ve örgütsüz bir biçimde, belirli bir amaç için kendi kendine bir araya gelerek, topluca diğerldırılarda bulunmaya başlamıştır. Sendikacılık hareketi, endüstrileşmenin ilk başladığı ülke olan İngiltere’de ortaya çıkmıştır. ilk işçi örgütü 1792’de bir ayakkabıcının kurduğu ve “Londra Yazışma Derneği” adını taşıyan dernektir toplumsal problemlerin giderek büyümesi ve huzursuzlukların artması, devletin çalışma yaşamına müdahale gereğini ortaya çıkartmıştır. Devlet; ücretler, çalışma süreleri, iş güvenilirği gibi konularda çıkardığı yasalarla çalışma ilişkilerinde düzenleyici bir rol üstlenmeye ve sendikaları yasal olarak tanımaya başlamıştır. 1824 yılında İngiltere’de sendikalaşma serbest bırakılmış; ABD’de 1842, Fransa’da 1884, Almanya’da 1869 yıllarında sendikaların yasal olarak tanınması gerçekleştirilmiştir. Böylece başlangıçta kendi kendine ve geçici nitelik gösteren birleşmeler, zaman içinde kararlı ve sürekli örgütlenmelere dönüşmüştür. işçi hareketi, işçi sınıfının bir hareketi olma bilinciyle siyasal ve ekonomik yapıda güçlü ve sürekli örgütler oluşturmuş ve toplumlarını kendi çıkarları doğrultusunda etkileyecek bir güce ulaşmıştır. Sendikaların doğup gelişmesi ve yasallık kazanması sonucu, günümüzde sendikal haklar denilen ve bireyin ekonomik ve sosyal hakları olarak anayasalarda bulunan bazı hak ve özgürlükler ortaya çıkmıştır. Günümüzde çoğu ülke anayasası işçi ve işverenlerin daha önceden izin almaksızın serbestçe sendika kurabilecekleri, sendikalara üye olabilecekleri ve üyelikten ayrılabilecekleri konusu ile ilgili temel hükümler getirmiştir. Sendika hakkı sadece ulusal mevzuatlarla ve anayasalarla değil, bunun yanı sıra uluslararası sözleşmelerle de güvence altına alınmıştır. Sendika hakkı ve özgürlüğü bireysel ve kolektif sendika özgürlüğü olarak çift bir nitelik göstermiştir. işçilerin Sendikaya Katılma Nedenleri İşçilerin sendikalara üye olma nedenlerini ; 1. Ekonomik Yararlar 2. iş Güvencesi: Sendikalar 3. Yönetimin Tutumuna Karşı Güvence



18

4. Sosyal ihtiyaçları Karşılama: 5. Sendikanın Sunduğu Hizmetlerden Yararlanma işçilerin sendikaya katılmalarının en önemli nedenleri arasında ekonomik çıkarlarını geliştirmek, iş güvencesi sağlamak, yönetimin haksız programlarına karşı korunmak ve sosyal ihtiyaçlarını karşılamak gelmektedir. Sendikaların Türleri İş Yeri Sendikaları: Aynı iş yerinde çalışan işçileri bir araya getiren ve faaliyeti o iş yeri ile sınırlı olan sendikalardır. iş yeri sendikalarının kurulmasında, işçilerin büyük işletmelerde yoğunlaşması önemli rol oynamıştır. Bu sendikacılık tipinin sendikalararası rekabete neden olduğu ve işçilerin çıkarlarının etkin şekilde korunmasına engelolduğu ileri sürülmektedir. iş yeri sendikacılığı ABD ve Japonya’da sık görülür. Meslek Sendikaları: iş kolu ve iş yeri ayrımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren sendikalardır. Örnek olarak elektrikçiler sendikası ve marangozlar sendikası gibi. Günümüzde ise yerlerini iş yeri ve meslek sendikalarına bırakmışlardır iş Kolu Sendikaları: Mesleki farklılıklarını dikkate almaksızın bir iş kolunda veya endüstride çalışanların bütününü örgütleyen sendikalardır. Örneğin metal, tekstil, ulaşım, maden gibiÖzellikle Avrupa’da son derece yaygın bir örgütlenme modelidir Birlik: Belirli bir bölgede veya kentde farklı iş kollarındaki sendikaların biraraya gelerek kurdukları üst örgütlerdir. Fransa’da önem taşıyan bir örgütlenme modelidir. Federasyon: Bölgesel veya ulusal düzeyde aynı meslekte veya aynı iş kolunda faaliyet gösteren sendikaların biraraya gelmesiyle kurulan üst örgütlerdir. Konfederasyon: En üst sendikal örgütlenme modelidir. Farklı iş kollarında faaliyet gösteren sendikaların biraraya gelmesiyle kurullinkar. Birçok ülkede konfederasyonlar; hükûmetle, siyasi partilerle ve işveren örgütleriyle olan ilişkileri yürütmekte; yasaların hazırlanmasında ve uyuşmazlıkların çözümlenmesinde aktif bir rol oynamaktadırlar TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE TOPLU PAZARLIK SÜRECi Toplu pazarlık: Bir ya da çok sayıda işçi örgütü ile bir işveren ya da bir grup işveren ya da bir ya da daha çok işveren örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir. Toplu iş sözleşmesi ise “bir ya da birden çok işçi örgütü ile bir ya da birden çok işveren ya da işveren kuruluşları arasında bir ya da birden çok iş yeri ya da iş kolunda işçi ve işverenlerin bireysel ve toplu ilişkilerini düzenlemek ve sözleşme taraşarı arasında hak ve yükümlülükleri belirtmek amacıyla imzalanan bir sözleşme olmaktadır.” Görüldüğü üzere toplu pazarlık bir süreci, toplu iş sözleşmesi ise bu sürecin sonuçlarından birini ifade etmektedir. Toplu pazarlık süreçleri şunlardır; Pazarlık için Hazırlık ve Taleplerin Belirlenmesi Taraşar toplu pazarlık ile ilgili olarak bir ön hazırlık yapmaktadırlar. Her iki taraf da çeşitli ölçütlere bağlı olarak isteklerini saptamaye çalışırlar. Bu aşamada işçi sendikası, pazarlık yapılacak iş yerindeki üyeleriyle ve sendika temsilcileriyle ilişki kurarak, arzu ve beklentilerini öğrenir. Bu isteklerin ülkenin genel ekonomik koşullarıyla uyumlu ve işverenin bunları karşılayabilir olması önemlidir. işveren de kendi araştırma bölümlerini devreye sokarak, kârlılık, verimlilik ve maliyet analizi yapar. Bu aşamada ilaveten pazarlık masasına oturacak temsilciler belirlenir. Toplu pazarlık bunun yanı sıra bir taktik ve strateji mücadelesidir. Görüşmeye Çağrı Taleplerin belirlenmesinden sonra taraşardan birisi diğer tarafı görüşmeye çağırır. Çağrı işçi sendikası tarafından yapılabileceği gibi işveren veya işverenin üyesi bulunduğu sendika tarafından yapılabilir. Toplu pazarlık çağrısına, çağrıyı yapan taraf toplu pazarlıkta ileri süreceği tavsiyelerin tümünü ekler. Ancak taraşar, toplu pazarlık sırasında tavsiyelerinde değişiklikler yapabilmektedirler. Çağrının yapılmasından sonra taraşar arasında bir iletişim sağlanarak görüşmelerin başlayacağı tarih ve yer belirlenir. Toplu Görüşme Toplu görüşme çağrısı üzerine toplu iş sözleşmesi yapmak amacıyla taraşarın biraraya gelip görüşmelerine “toplu görüşme” denilmektedir. Toplu görüşme aşaması, toplu pazarlık sürecinin en önemli bölümünü oluşturur. toplu görüşme aşaması, taraşarın karşılıklı fedakârlıklarda bulunarak ve birbirlerine yakınlaşarak anlaşması ile sonuçlanabileceği gibi taraşarın kendi isteklerinde direnmesi ve tavizde bulunmaması sonucu uyuşmazlı kla da sonuçlanabilir. Toplu pazarlıkta ele alınan ve daha sonra toplu iş sözleşmelerine aktarılan hususları şöyle sıralamak mümkün olabilir • Toplu pazarlık taraşarının, toplu pazarlık ünitesinin ve toplu pazarlık kapsamı nın dışında kalacak kişilerin belirlenmesi. • Ekonomik çıkarlar ve çalışma koşulları (ücretler, çalışma süreleri, ara dinlenme süreleri, izinler, postalar, fazla çalışma). • istihdam ilişkisiyle direkt olarak ilgili olan diğer koşullar (işe alınma, iş güvencesi, terfi, kıdem, eğitim). • istihdam koşullarını dolaylı bir biçimde etkileyen işverenin tasarruşarı (taşerona iş verme, yatırımlar, teknolojinin değişimi). • Sosyal hizmet koşulları, refah koşulları ve işçilerin çalışma koşullarını etkileyen diğer konular (çocuk bakımı, kantinler, dinlenme, ulaşım). • Sosyal güvenlik koşulları (hastalık izni, emeklilik ikramiyesi, analık/babalık izni). • Diğer sosyal yardımlar (tatil ikramiyeleri, tıbbi yardımlar, işçinin bakmakla yükümlü olduğu kişilere sağlanan yardımlar). • Çalışma hayatının kalitesiy ile ilgili konular (iş sağlığı ve güvenilirği önlemleri, fiziksel çalışma koşulları, çalışanların katılması). • Taraşarın arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi (yönetimin imtiyazları, sendika güvenilirği, toplu iş sözleşmesinin süresi). • Toplu iş sözleşmelerinin yürütülmesiy ile ilgili koşullar (sözleşme koşullarının ihlali halinde uygulanacak kurallar ve izlenecek işlem).



19

Görüşmeler sonucunda, tavsiyeler her iki tarafça kabul edilirse bir anlaşmaya varılır ve toplu iş sözleşmesi imzalanır. Ancak yasal süreç içinde bir anlaşmaya varılmazsa görüşme uyuşmazlıkla sonuçlanmakta ve uyuşmazlık çözüm yollarına müracaatlmaktadır TOPLU İŞ UYUŞMAZLIKLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI Toplu iş uyuşmazlıkları, çalışanların hak ve çıkarlarını ilgilendiren konularda ortaya çıkan, bir tarafı işveren veya işveren sendikası olsa da diğer tarafı genelde işçi sendikası olan uyuşmazlıklardır. Toplu görüşmeler sonunda bir anlaşmaya varılamaması halinde bir toplu iş uyuşmazlığı ortaya çıkmaktadır. iş uyuşmazlıkları genelde işçi ile işveren arasında ücret ve çalışma koşullarının korunması, değiştirilmesi ve yorumlanması konusu ile ilgili ortaya çıkan uyuşmazlıklardır. Uyuşmazlığın niteliğine göre, iş uyuşmazlıkları hak ve çıkar uyuşmazlıkları olarak sınışandırılmaktadır. Çıkar uyuşmazlığı varolan bir hakkın değiştirilmesi veya yeni bir hakkın meydana getirilmesi amacıyla menfaatilan uyuşmazlıklardır. Ücretlere zam yapılması, yıllık ücretli izin sürelerinin arttırılması buna örneğin gösterilebilir. Toplu çıkar uyuşmazlıklarında genelde greve müracaatlmaktadır. Hak uyuşmazlığı ise işçi ile işveren arasındaki iş ilişkisinin dayanağını oluşturan mevzuat, toplu iş sözleşmesi ve hizmet akdi hükümleri ile taraşara sağlanan haklar ile ilgili olarak taraşar arasında çıkan uyuşmazlıklardır. işverenin hizmet akdini fesh ettiği işçiye yasalarla belirtilen miktardan az kıdem tazminatı veya toplu sözleşmede belirtilen ücretten az ücret ödemesi hak uyuşmazlığına örneğin verilebilir. Hak uyuşmazlıklarında genelde greve başvurmak yasaklanmakta ve uyuşmazlıkların çözüm yeri, iş mahkemeleri olmaktadır. Toplu iş Uyuşmazlıklarının Barışçı Çözüm Yolları 1. Uzlaştırma: Uzlaştırma, taraşar arasındaki uyuşmazlığın çözümünde üçüncü bir kişi veya kurulun araya girerek uyuşmazlığın çözümünde taraşara yardımcı olması dır. 2. Ara Buluculuk: 3. Hakem: Hakemlik ara buluculuk ve uzlaştırmadan farklı olarak, iş uyuşmazlıklarının çözümünde karar verici bir organdır. Zorunlu ve gönüllü olmak suretiyle iki biçimi vardır. Zorunlu hakemlikte, grev ve lokavtın yasak olduğu durumlarda uyuşmazlığın çözümünde net kararı hakem verir. Gönüllü hakemde ise taraşar hakemin kararına yine uymak zorundadır yalnız taraşar hakeme uyuşmazlıkların herhangi bir aşamasında aralarında anlaşarakbaşvurmaktadır.

Toplu iş Uyuşmazlıklarında Mücadeleci Çözüm Yolları Mücadeleci çözüm yolları grev ve lokavttır. İşçiler ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını güvenliğini sağlamak için greve müracaatrlar. Grev “çalışma koşullarını kendi lehlerine değiştirmek ve yeni haklar ve menfaatler sağlamak amacıyla işçilerin çoğunun daha önceden aralarında anlaşarak belirli veya belirsiz bir süre çalışmayı red etmeleri” durumudur. Lokavt ise “işverenin iş yerinde faaliyetin tamamıyla durmasına neden olacak biçimde, işçileri toplu olarak işten uzaklaştırması” anlamına gelmektedir

TÜRKiYE’DE SENDiKACILIĞIN GELiŞiMi Osmanlı imparatorluğu Dönemi Osmanlı imparatorluğu döneminde çalışma hayatı genelde tezgâh ve el işlerine dayanmaktaydı. Osmanlı ekonomisinin kendi içine kapalı, geleneksel yapısı 1839 Tanzimat Reformları ile liberal bir yapıya dönüşmüş; modern anlamda sanayi işletmeleri ve üretim tarzı ile ilk fabrikalar bu dönemde kurulmuştur. Ancak bu fabrikalar piyasadaki talebe göre üretim yapmak amacıyla değil, Osmanlı ordusunun ihtiyaçlarına yanıt vermek için kurulmuştur. Bu fabrikalarda ordu için çuha, deri, silah ve barut gibi askerî malzemeler üretiliyor ve genelde askerler çalışıyordu. Sanayi Devrimi’nin sonucu olarak dış dünyadan gelen rekabet geleneksel Osmanlı üretim tarzını dönüştürmeye başlamış ve gayrimüslimlerin kurduğu fabrikalarda ücretli sanayi işçisi ortaya çıkmıştır Osmanlı imparatorluğu döneminde sendikacılık hareketi 1871 yılında kurulan Ameleperver Cemiyeti ile başlamıştır. Cumhuriyet Dönemi 1924 Anayasası toplanma ve dernek kurma hakkını açıkça tanımıştır.1925 yılında menfaatilan Takrir-i Sükun Kanunu ile bu girişimler bütünüyle durdurulmuştur. Ülke ekonomisinin tarıma dayalı olması, sanayileşmenin gelişmemiş olması ve liberal ekonomik politikalar sebebiyle devlet, sendikal gelişmeyi desteklemeyen ve sosyal problemlera müdahale etmeyen yasaklayıcı bir rol oynamıştır. Bu dönemin en önemli gelişmesi, 1936 yılında menfaatilan 3008 sayılı iş Kanunu olmuştur. Osmanlı imparatorluğu’nda sanayileşmenin gelişememesi, sendikacılığın ortaya çıkışını da geciktirmiştir. Türk sendikacılığı için 1961 Anayasası yeni bir dönemin başlangıcı olmuştur. 1961 Anayasası’nın benimsediği Sosyal Hukuk Devleti ve sosyal adalet anlayışının sonucu olarak; çalışma hakkı, grev, sendika ve toplu sözleşme hak ve özgürlüğü ilkeleri Anayasal güvence altına alınmıştır. Bu Anayasa’nın eskatiyenrına makul olarak hazırlanan 1963 tarihli Sendikalar Kanunu ve 275 sayılı Toplu iş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu menfaatilmıştır. Grev ve toplu pazarlık hakkının tanınmasıyla beraber 1963 yılından itibaren sendikalara üye olan işçi sayısında büyük artışlar olmuştur. Bu arada sendika sayısında da artışlar ve bölünmeler meydana gelmiş; 1980 yılına kadar sayıları 750’ye yaklaşan bu sendikalar Türk-iş, DiSK ve Hak-iş gibi konfederasyonların çatısı altında toplanmıştır. TÜRKiYE’DE SENDiKALARIN ÖRGÜTLENMESi VE FAALiYETLERi Kanun’un 3. maddesine göre, “işçi sendikaları, iş kolu esasına göre bir iş kolunda ve Türkiye çapında faaliyette bulunmak amacı ile bu iş kolundaki iş yerlerinde çalışan işçiler tarafından kurulur.” 2821 sayılı Kanun konfederasyonların ise değişik iş kollarında en az beş sendikanın biraraya gelmesiyle kurulabileceğini belirtmektedir. Türkiye’de şu anda faaliyette bulunan üç konfederasyon bulunmaktadır. Sendikaların çalışma hayatına yönelik faaliyetleri



20

1. Toplu iş sözleşmesi yapma 2. Toplu iş uyuşmazlığının tarafı olma 3. Üyelerinin veya mirasçılarının çıkarlarını güvenliğini sağlamak için dava açma 4. Grev ve lokavt kararı verme ve bunları yürütme Sendikaların sosyal ve ekonomik faaliyetleri 1. Üyelerine ve mirasçılarına adli yardımda bulunma 2. Kurs ve konferanslar düzenleme 3. Üyelerinin mesleki eğitim, mesleki bilgi ve tecrübelerini yükseltmek için çalışma 4. Kooperatif kurulmasına yardımcı olma 5. Amaçlarına makul toplantı ve gösteri yürüyüşü düzenleme 6. Grev ve lokavt fonu kurma 7. iş yeri sendika temsilcisi belirleme etme İş yerinde sendikal faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesini sağlayan ve sendikayla yönetim arasında bir köprü görevi üstlenen kişiler iş yeri sendika temsilcileridir. İş yeri sendika temsilcilerinin görevleri şöyle sıralanabilir 1. işçilerin isteklerini dinlemek ve şikayetlerini çözümlemek 2. işçi ile işveren arasındaki işbirliği ve çalışma ahenku ile çalışma barışını sürdürmek 3. işçilerin hak ve menfaatlerini gözetmek 4. Toplu iş sözleşmesi hükümlerinin uygulanmasını izlemek ve yardımcı olmak 5. işyerlerinde izin kuruluna işçi üye seçmek 6. işçi sağlığı ve iş güvenilirği kurulunda görev yapmak

TÜRKiYE’DE TOPLU PAZARLIK SiSTEMi VE SÜRECi Türkiye’de bir işçi sendikasının toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkili olabilmesi için kurulu bulunduğu iş kolunda çalışan işçilerin en az yüzde onunun ve toplu iş sözleşmesinin kapsamına girecek iş yerlerinde çalışan işçilerden yarıdan fazlasının kendisine üye olması gereklidir. Bir işveren sendikası ise kendisine üye olan işverenlerin işyerlerinde, sendika üyesi olmayan işveren ise kendi iş yeri veya işyerlerinde toplu iş sözleşmesi yapmaya yetkilidir. Türkiye’de toplu pazarlık süreci, sendikanın yukarıyada bahsedilen koşulları yerine getirdiğini gösteren ve yetki belgesi olarak adlandırılan belgeyi Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığından almasıyla başlamaktadır. Yetki belgesini alan işçi sendikası veya yetki belirleme yazısını alan işveren sendikası veya sendika üyesi olmayan işveren, yetki belgesini aldığı tarihten itibaren onbeş gün içinde karşı tarafı topluk pazarlık görüşmelerine çağırır. Taraşar, belirtilen süreler içinde biraraya gelip pazarlık görüşmeleri sonucunda anlaşmaya varılırsa toplu iş sözleşmesi imzalanır. TÜRKiYE’DE TOPLU PAZARLIĞIN ÖZELLiKLERi Türkiye’de toplu iş sözleşmelerinin süresi 1 yıldan az ve üç yıldan uzun süreli olmamaktadır. Genellikle iki yıllık bir süre belirlenmekte yalnız enşasyonun yüksek olması sebebiyle sözleşmenin yürürlükte bulunduğu süre içinde ücretler birinci ve ikinci yıl ücret zamları olarak tek tek belirlenmektedir. Türkiye’de toplu iş sözleşmeleri çoğu maddeden oluşmakta ve son derece uzun olmaktadır. Üzerinde anlaşmaya varılması en zor olan maddeler parasal haklar ile ilgili maddeler olmaktadır. Toplu iş sözleşmelerinde ücret zamları dışında “sosyal yardımlar” adı altında birden fazla yan ödemeye yer verilmektedir. Aile yardımı, yakacak yardımı, evlilik, doğum, ölüm yardımları bunlar arasında en yaygın olanlarıdır. Toplu iş sözleşmelerinde ücret ve sosyal yardımlar dışında fazla çalışma ücreti, izin süreleri, fesih bildirim süreleri, kıdem tazminatı gibi konularda yasal hükümlerin ilerisinde bazı haklar getirilmektedir. Bunların dışında disiplin kurulları, iş sağlığı ve güvenilirği kurulları gibi sendika ve yönetimin beraber bulunduğu mekanizmaların işleyiş şartları belirlenmektedir.. iŞ SAĞLIĞI VE iŞ GUVENLiĞi KAVRAMI İnsanların sağlıklı ve güvenilir bir ortamda çalışması asli haklar arasında sayılan yaşama ve çalışma hakkıyla direkt olarak ilişkilidir. Günümüzde hedeşerine ulaşmaya çalışan bütün işletmelerde çalışanların verimliliği ve tatminini sağlamak insan kaynakları yönetiminin amaçlarından biridir. Buna bağlı olarak, işletmelerde iş sağlığı ve güvenilirği de büyük oranda insan kaynakları yönetiminin en önemli sorumluluk ve faaliyet alanlarından biri hâline gelmektedir. iş sağlığı ve güvenilirği,işgörenlerin sağlığını,güvenilir ortamlarda ve güvenilir koşullarda çalışmalarını amaçlayan ve sağlayan, bu yolda işgörenlerin gerek fiziksel gerekse ruhsal açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır. İş sağlığı ve güvenliğinin amacı, • bütün çalışanların bedensel, ruhsal ve toplumsal sağlık ve refahlarının en üst düzeye yükseltilmesi ve bu durumun korunması, • iş yeri koşullarının, çevrenin ve üretilen malların getirdiği sağlığa aykırı sonuçların ortadan kaldırılması, • çalışanları yaralanmalara ve kazalara maruz bırakacak risk etmenlerinin önlenmesi, • çalışanların bedensel ve ruhsal özelliklere makul işlere yerleştirilmesi ve sonuçta işgörenlerin bedensel ve ruhsal gereksinimlerine makul bir iş ortamı yaratılması olarak sıralanabilir. İş sağlığı, her meslekte çalışanları bedensel, ruhsal ve sosyal yönden en yüksek düzeye getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu düzeyi bozacak faktörleri engellemeyi, işçiyi fizyolojik ve psikolojik yeteneklerine makul işlere yerleştirmeyi ve böylelikle işi insana, insanı işe adapte etmeyi amaçlayan bir alandır. iş sağlığında amaç çalıŞanlara en yüksek sağlık kapasitesi sağlamak, onları çalışma koşullarının olumsuzluklarından güvenliğini sağlamak, iş ile işçi arasında mümkün olan en iyi



21

ahenku sağlamaktır iş sağlığı kavramı günümüzde hem fiziksel hem de ruhsal sağlığı içine alan bir anlamda kullanılmaktadır iş güvenilirği, işyerlerini işin yürübütünü sebebiyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma alanı sağlamak için yapılan sistemli çalışmalar biçiminde tanımlanabilir. İş güvenilirği, çalışanların iş kazalarına ve meslek hastalıklarına maruz kalmalarını engellemeye yönelik faaliyetlerdir. işletmelerde etkili iş güvenilirği uygulamalarının temel amacı iş ile ilgili yaralanma ve kazaları engellemektir. iŞ SAĞLIĞI VE iŞ GUVENLiĞiNiN ÖNEMi İşgörenler açısından olayın ekonomik boyutu yanısıra psikolojik boyutu da önemlidir. Sakat kalan, işsiz kalan veya gelirini önemli ölçüde kaybeden bir işgören kendisini işe yaramayan, ailesine ve topluma yük olan bir kişi olarak hissetmektedir. İş kaybı ile birlikte statü kaybı, buna bağlı olarak arkadaş çevresinde azalmalar olabilecektir. Ayrıca işgörenin çektiği maddi ve manevi sorunları n ailesine yansıması da kaçınılmazdır. Bunların maliyetini tam ve doğru olarak hesaplayabilmek ise aşağı yukarı imkânsızdır. işletmeler açısından iş sağlığı ve güvenliğinin çok yönlü önemi vardır. Öncelikle iş kazaları ve meslek hastalıkları işletmeler açısından bir maliyet nedenudur. İş kazalarının, yaralanmaların ve meslek hastalıklarının işverene maliyeti direkt olarak maliyetler ve dolaylı maliyetler olmak suretiyle iki biçimde ortaya çıkmaktadır Doğrudan maliyetler makine-teçhizat hasarı, tazminat ödemeleri, kurtarma masraşarı, diğer tıbbi masraşar, hekim masraşarı, ilaç masraşarı, tedavi masraşarı ve sosyal yardım ödenekleridir. Dolaylı maliyetler kaybedilen iş günü, kaybedilen iş gücü ve üretim kayıplarıdır. iŞLETMELERDE SAĞLIKLA iLGiLi SORUNLAR, NEDENLERi VE KORUNMA YOLLARI İŞ sağlığı ve güvenilirği uygulamalarının uygulanması işletmeler açısından yalnızca yasal zorunlulukların yerine getirilmesi değil; işgörenlerin ve işletmelerin maddi ve manevi kayıplarının önlenmesi anlamına gelmektedir. Sağlık ile ilgili Sorunlar Sağlık sorunları işgörenlerin hem sosyal yaşamını hem de çalışma yaşamını olumsuz etkiler. işletme faaliyetlerinin aksamasına ve verimliliğin düşmesine neden olur. Bu nedenle sağlık ile ilgili problemlerin çözümü ve sağlıklı bir çalışma alanı yaratılması işletmelerin en önemli amaçları arasındadır. işletmelerde işgörenlerin performansını etkileyen sağlık sorunları şunlardır; Meslek Hastalıkları Meslek hastalığı:işgörenlerin çalışmaları sırasında karşılaştıkları, üretimden kaynaklanan çeşitli etkenlerle iyilik hâlinin bozulmasıdır. 506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu’nun 11. Maddesinde meslek hastalığı şu şekilde tanımlanmaktadır: “Meslek hastalığı sigortalının çalıştırıldığı işin niteliğine göre yenidenlanan bir nedenle veya işin yürübütün şartları yüzünden uğradığı geçici veya sürekli hastalık, sakatlık veya ruhi arıza hâlleridir. Meslek Hastalıklarının Nedenleri Meslek hastalıklarının nedenleri dört grupta incelenebilir Kimyasal Etkenler: Kimyasal faktörler, endüstrilerde meslek hastalığına en çok neden olan faktörlerdir. Fiziksel Etkenler: Radyasyon, çeşitli tozlar, aşırı ışıklandırma, titreşimler, sarsıntı,yüksek gürültü düzeyi, yüksek atmosfer basıncı gibi faktörler Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb. biyolojik maddeler bilhassa yiyecek ve içecek endüstrisinde çalışanların sağlığını tehdit etmektedir. Ayrıca tarım ve hayvancılıkta çalışanlar ile hastane personeli de bu maddelerin tehdidi altındadır. Sosyo-Psikolojik Etkenler: Bu faktörler, çalışma alanına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkan faktörlerdir. Yönetimin katı denetim ve disiplin anlayışı, işçi-işveren ilişkileri, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği gibi faktörlerde bu grupta sayılabilir. Sosyopsikolojik faktörler bilhassa uzun dönemde çalışanların davranış sorunluluklarına ve çeşitli psikolojik problemlera sahip olmalarına neden olmaktadır.

Meslek Hastalıklarının Önlenmesi



22

Meslek hastalıklarının önlenmesi bu hastalıklara neden olan etkenlerin belirlenip ortadan kaldırılmasına bağlıdır. Sorumluluğun çoğu yönetime düşmektedir. Yönetim işletmelerde risk taşıyan etkenleri belirleme etmek için gerekli uzman desteği sağlamalı ve bilhassa meslek hastalıkları bir sürece bağlı olarak ortaya çıktığı için rutin sağlık kontrolleri yapmalıdır. Risklerin etkisini en aza indirgeyecek gerekli araç ve gereci sağlayarak bunların kullanılıp kullanılmadığını kontrol etmelidir. Hijyen koşullarını sağlamalı ve havalandırma gibi fiziksel çevreyi iyileştirici tedbirlerden faydalanmalıdır. Stres Günümüzde gerilime neden olan etkenler ve gerilimin etkileri daha yoğun olduğu için “çağımızın hastalığı” olarak nitelendirilmektedir.Stres genel olarak birey üzerinde, karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan arzuler olduğunda ortaya çıkan, bireysel özelliklerin veya psikolojik süreçlerin de dolaylı olarak etkilediği, fizyolojik veya psikolojik reaksiyonler tümüdür. Endüstrileşmiş ülkelerde gerilim kişileri ve toplum sağlığını etkileyen önemli boyutlara ulaşmıştır. Birey ve çevresi arasındaki ahenkun bir göstergesi olan gerilim insanın mücadele etme duygusunu ve baskıya karşı reaksiyonsini ortaya koyduğu için bir hastalık olarak nitelendirilmemelidir Strese neden olan etkenler iki grup hâlinde incelenebilir: Bireysel Nedenler: Aile, evlilik veya çocuklar ile ilgili sorunler ve ekonomik sorunlar gerilime en fazla yol açan etkenler arasındadır. Karamsarlık, aşırı heyecanlı ve hırslı olmak gibi bazı kişilik özellikleri de gerilime neden olan etkenler arasındadır. Örgütsel Nedenler: Örgüt içinde işgörenlerde gerilim yaratan çoğu etken vardır. Bunlar arasında en çok karşılaşılanlar işgörenin kapasitesini aşan talepler, rol çatışmaları, sosyal çatışmalar, örgütün yapısı, yönetim sitili gibi etkenlerdir. İşletmede ağır ve uzun çalışma saatleri, iş temposunun yüksek ve zorlayıcı olması, fiziksel çalışma alanının makul olmaması, iş yükünün çok ağır olması gibi çalışanların kapasitesini zorlayıcı koşullar çalışanları olumsuz etkilemekte ve gerilime yol açmaktadır. Alkol ve Uyuşturucu Kullanımı Alkolizm: Herhangi bir anda çeşitli nedenlerle alkol almaya gereksinim duymaktır. Alkolün yanısıra uyuşturucu bağımlılığı da bir diğer sağlık ve güvenlik problemu olarak karşımıza çıkmaktadır. Uyuşturucu maddeler, kullanıcının aklında ve davranışlarında sorunluluklar ortaya çıkaran, vücuda zarar veren ve bağımlılık yaratan maddelerdir. İnsanların alkol ve uyuşturucu kullanmasına yol açan çoğu yol açabilir. Bunlar ; Psikolojik Faktörler: insanları alkol ve uyuşturucu kullanmaya iten nedenlerin başında psikolojik etkenler bulunmaktadır. Stresin alkol ve uyuşturucu kullanma eğilimini arttırdığı, gerilim yaratan işlerde çalışanların alkole daha çok eğilim gösterdiği saptanmıştır. Ayrıca içe dönük, çevresinden basitçe etkilenen ve güç kazanma ihtiyacı hisseden bireyler daha çok alkol ve uyuşturucu kullanmaktadır. Biyolojik Faktörler: Yapılan çeşitli araştırmalar bilhassa alkolizmin kalıtımla ilişkili olduğunu ortaya çıkarmıştır. Ayrıca bireyin büyüdüğü ailesel çevre de alkol ve uyuşturucu alışkanlığını yaratabilir. Demografik Faktörler: Yaş, cinsiyet, medeni durum ve gelir durumu gibi etkenler alkol ve uyuşturucu kullanımında çeşitli farklılıklar yaratmaktadır.

Alkol ve Uyuşturucu Kullanımının Önlenmesi Hem toplumsal açıdan hem de örgütsel açıdan oldukça önemli problemler yaratan ve büyük maddi kayıplara yol açan bu sağlık problemlerinın önlenmesi için özel işgören destek uygulamaları düzenlenmesi ve uzmanlar vasıtasıyla çalışanlara yardımcı olunması gerekmektedir. işgören Destek Programları: işletmelerin işgörenlere alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi şahsi sorunlarıni çözüme ulaştırmak ve performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları uygulamalardır.

iŞLETMELERDE GÜVENLiKLE iLGiLi SORUNLAR, NEDENLERi VE KORUNMA YOLLARI İşletmelerde güvenlikten söz edilince veya iş güvenilirği dendiğinde ön plana iş kazalarıçıkmaktadır. Dünya Sağlık Örgütü iş kazasını “ Önceden planlanmamış, çoğu kez şahsi yaralanmalara, üretimin bir süre durmasına yolaçan bir olay “ biçiminde tanımlamaktadır. İş Kazaları ve Nedenleri Çalışanlar, işletmeler ve ülke ekonomisi açısından oldukça önemli olan iş kazalarının nedenleri, Tablo 8.3’te görüldüğü gibi genel olarak ikiye ayrılmaktadır: Güvensiz hareketler ve güvensiz şartlar. Güvensiz Hareketler (insani Faktörler) Yapılan çalışmalara göre, risk alma eğilimi yüksek olan ve bazı karakteristik özelliklere sahip bireyler, iş kazalarına daha çok neden olmaktadır. Bu özellikler dikkatsizlik ve kurallara uymama gibi kaza riskini arttıran güvensiz davranışlara yol açmaktadır. Kaza riskini arttıran şahsi özelliklerin neler olabileceğine yönelik çoğu araştırma yapılmıştır. Yaş, cinsiyet, eğitim, deneyim gibi bazı demografik etkenler yanısıra; iş tatminsizliği, güvensizlik, ihmalcilik, disiplinsizlik, tedbirsizlik, ahenksuzluk,gerilim, monotonluk, zihinsel yorgunluk gibi bazı psikolojik etkenler iş kazaları riskini arttırmaktadır.



23

Güvensiz Şartlar (Örgütsel Faktörler) İş kazalarının aşağı yukarı %20’si işletmelerdeki güvensiz şartlardan kaynaklanmaktadır. Alet ve makinaların hatalı yerleştirilmesi, şahsi korunma araçlarının kullanılmaması, makinaların bakımsızlığı, gürültü, ısı, ışık, radyasyon gibi fiziki etkenler yanısıra işin kendisi, iş takvimi ve iş yerinin psikolojik atmosferi de iş kazalarında belirleyici rol oynamaktadır. iş kazalarının aşağı yukarı %80’ine yakını işletmelerdeki güvensiz hareketlerden ve % 20’si işletmelerdeki güvensiz şartlardan kaynaklanmaktadır. Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK)’nun iş kazaları ve meslek hastalıklarına dair 2010 yılı istatistiklerine göre en fazla iş kazası; • Yaş gruplarına göre dağılımda 25-29 yaş grubundakilerde, • iş yerinde çalışan sigortalı sayılarına göre 1-3 arası işçi çalıştırılan işyerlerinde, • işçinin son işveren nezdindeki çalışma süresine göre 3 ay-1 yıl arası kıdemlilerde, • 2. iş saatinde yaşandı. Meydana gelen iş kazaları sonucu yaşanan geçici iş göremezlik sürelerinin kişi başı ortalama 24 gün olduğu belirleme edildi. Bu oran erkeklerde 24, kadınlarda 18 olarak hesaplandı.

SAĞLIK VE GÜVENLiK PROGRAMLARININ YÖNETiMi Sağlık ve güvenilirğin yönetimi, yönetimin en zor alanlarından biridir. Bunun en önemli nedenlerinden biri işgören sağlığı ve güvenliğini etkileyen etkenlerin oldukça komplike olmasıdır. Bu etkenler meslek hastalıklarında olduğu gibi çevresel koşullardan ve iş kazalarında ise daha fazla bireysel davranışlardan kaynaklanmaktadır. Bu nedenle sağlık ve güvenlik risklerini en aza indirgemek ve sağlıklı ve güvenilir bir iş ortamı yaratmak ne tek başına yönetimin ne de işgörenlerin sorumluğundadır. Ayrıca işletmelerde sağlıkla ve güvenlik ile ilgili önlemler açısından ileri düzeyde alınması gereken koruyucu araç ve gereçlerin sağlanması da yeterli değildir. Önemli olan bu önlemlere uyulmasını ve araç ve gereçlerin kullanılmasını sağlayabilmektir. İş Sağlığı ve Güvenliği (iSG) Yönetim Sistemi, iş sağlığı ve güvenilirği faaliyetlerinin kuruluşların genel stratejileri ile uyumlu olarak sistematik bir biçimde ele alınıp sürekli iyileştirme yaklaşımı kapsamında çözümlenmesi için bir araçtır. iSG Yönetim Sistemi çalışanlar, yönetenler ve denetleyenlerin rol ve sorumluluklarını açık hâle getirerek çalışanların katılmasını sağlayacaktır.



24

İşletmelerin kapsamlı ve etkili bir güvenlik programına sahip olmak için aşağıdaki konuları yerine getirmeleri gereklidir.
• iş sağlığı ve güvenilirği bakımından kanıtlanan bir bağlılığa sahip olmak,
• Sağlık ve güvenlik amaçlarını belirlemek,
• Bütçeden pay ayırmak,
• işgören katılmasını arttırmak (örnek olarak ortak işçi-işveren komiteleri)
• işe yeni alınanları eğitmek,
• iş kazaları ve meslek hastalıklarıy ile ilgili verileri toplamak ve analiz etmek,
• Nezaretçilerin eğitilmesini sağlamak, • Nezaretçileri sağlık ve güvenlik açısından hesap verilebilir kılmak,
• Sağlık ve güvenlik konusu ile ilgili gerekli olduğunda dış kaynak kullanmak, • Ödül sistemi uygulamak, • Güvenlik denetimlerini yürütmek, • Güvenlik şikayetlerini ve kaza araştırmalarını dikkate alarak gerekli olanlariyapmak. İnsan kaynakları bölümleri sağlık ve güvenlik uygulamalarının hem hazırlanmasında hem de uygulanması ve denetlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır. İnsankaynakları bölümleri bir taraftan yasalarla getirilen asgari standartları sağlamaya çalışırken diğer yandan işletmenin kendi özel koşullarına göre sağlıkla ve güvenlik ile ilgili uygulamalar hazırlamaktadır. Sağlık ve güvenlik uygulamalarının uygulanmasını sağlamak ve değerlemekde bu bölümün görevlerinden biridir. TÜRKiYE’DE iŞ SAĞLIĞI VE iŞ GUVENLiĞi Osmanlı imparatorluğu döneminde iş sağlığı ve iş güvenilirği hakkında düzenlemeler başta maden sektöründe ortaya çıkmıştır. Kömür Ocaklarındaki çalışma koşullarının ağırlığı ve birden fazla işçinin akciğer hastalıklarına yakalanması üretimde düşmelere neden olmuştur. Üretimi artırmak amacıyla 1865 yılında Madeni Hümayun Nazırı Dilaver Paşa tarafından bir tüzük hazırlanmıştır. 100 maddeden oluşan Dilaver Paşa Nizamnamesi daha fazla üretimin artırılmasına yönelik olmasına karşın, iş sağlığı ve iş güvenilirği hakkında ilk yasal belge olması açısından önemlidir. Sanayileşmeyle ortaya çıkan gelişmelerin yarattığı problemlerin giderilmesi amacıyla Cumhuriyet döneminde de iş sağlığı ve iş güvenilirğiy ile ilgili birçok yasa, tüzük ve yönetmelik menfaatilmıştır. Cumhuriyetin ilanından sonra ilk yasal düzenleme 2 Ocak 1924 tarih ve 394 sayılı Hafta Tatili Yasası olmuştur. Bu yasa Cumhuriyet dönemindeki ilk olumlu düzenlemelerden birisidir. 1926 yılında yürürlüğe giren Borçlar Yasası’nın 332’nci maddesi işverenin iş kazaları ve meslek hastalıklarından doğan hukuki sorumluluğunu getirmiştir. Türkiye’de iş sağlığı ve iş güvenliğine dair yasal çerçeve, hâlen yürürlükte olan Anayasa’nın çalışma hayatının düzenlenmesiy ile ilgili 18, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56,60, 61, 62 ve 173. Maddelerinde bulunmaktadır. Bunlardan 50. maddede hiç kimsenin yaşına, cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde çalıştırılmayacağı, 56. Maddede ise hernet sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşama hakkına sahip olduğu belirtilmektedir. 4857 sayılı iş Yasası’nın 77, 78, 79, 80, 81, 83, 84, 85, 86, 87, 88 ve 89. maddelerinde de iş güvenilirği hakkında hususlar düzenlenmektedir. 4857 sayılı iş Yasasıyla beraber ülkemizde iş sağlığı ve güvenilirği mevzuatımız da değişmiş, bu yasayla beraber 50 yönetmelik ve 5 tebliğ yayımlanmıştır. “iş Sağlığı ve Güvenliği Kurulu” oluşturulması ya da iş yeri dışında kurulu ortak sağlık ve güvenlik birimlerinden hizmet alınmasını düzenlemektedir.
 
Üst Alt
>KAPAT<