İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ ÜNİTE 1

İŞ GÜCÜ İNSAN GÜCÜ
Üretimin daha fazla insan emeğine ve kas gücüne dayalı olarak yapılan dönemlere aittir.

PERSONEL
Üretimde makinelerin de kullanılmaya başlamasıyla çalışanlar üretim araçlarından biri olarak görülmüş ve personel olarak adlandırılmıştır.

İNSAN KAYNAKLARI
Üretimin basitlaşması ve yaygınlaşması sonucunda pazarlama ve finans yönetimi ön pala çıkmış ve bu alanlarda elde edilen başarının en önemli nedenu insan olarak görülmüştür. İnsanın bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden insan kaynakları kavramı kullanılmıştır.

İNSAN SERMAYESİ (ENTELEKTÜEL SERMAYE)
İnsanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yaktiviteleri kullanması ile oluşan bir döneme ait kavramdır.
İnsanın niteliği, yaptıkları ve yapacakları söz konusudur.


NOT: 1768’DE JAMES WATT’ın buharlı makineyi icat etmesiyle başlayan sanayi devrimi, toplumların her yönde değişimine yol açan bir olaydır.

Personel yönetimi, sanayi devrimiyle beraber üretimin topraktan makineye yönelmesinin bir sonucu ortaya çıkmıştır.
Personel yönetimi anlayışının başlangıcı refah sekreterliği dir.


İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Örgüte bugün ve uzak gelecekte rekabet üstünlüğü sağlayacak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla, bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıy ile ilgili politikaların ve stratejilerin oluşturulmasını, uygulamaların hazırlanmasını, örgütlenmesini, yönlendirilmesini, koordine edilmesini ve kontrol edilmesini içeren bir disiplindir.



Not: Bir işletmede İKY, insan sermayesinin oluşmasını ve örgütsel performansın artmasını sağlar.





İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FAALİYET ALANLARI VE İŞLEVLERİ





Örgüt, fonksiyon ve insanlar için Planlama yapılması



İK PLANLAMASI



İŞ ANALİZİ



İŞ TASARIMI










İnsan kaynaklarının elde edilmesi

PERSONEL BULMA



PERSONEL SEÇME



YERLEŞTİRME






İnsan kaynaklarının tutulması

EĞİTME,

GELİŞTİRME, ÖDÜLLENDİRME, ÜCRETLENDİRME,

SAĞLIK,

SENDİKAL İLİŞKİLER,



Bireysel ve örgütsel performansın artırılması



PERFORMANS DEĞERLEME



KARİYER PLANLAMA VE GELİŞTİRME



DİSİPLİNE ETME




İNSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI



YETKİ



Karar verme, diğerlerini çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkıdır






KOMUTA YETKİ (emir)



Doğrudan yetki olarak ifade edilir.



Gnl müdür, gnl müdür yardımcısı, üretim - pazarlama bölümü yöneticileri bu yetkiye sahiptir.






KURMAY YETKİ (tavsiye)



Yardımcı bir yetki türüdür.




Emir verme hakkında sahip değildir.



Öneride bulunabilirler



İnsan kaynakları, araştırma – geliştirme, reklam, halkla ilişkiler, muhasebe gbi..






KOMUTA YÖNETİCİLERİN SORUMLULUKLARI

Doğru insanları doğru işe yerleştirmek



Yeni personeli işe almak



Personele yeni yapacağı iş içi eğitmek



Doğru çalışma alanını sağlamak



İşçilik maliyetlerini kontrol etmek



Her bireyin yeteneklerini geliştirmek



Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek



Personelin sağlığını güvenliğini sağlamak ve çalışmak koşullarını iyileştirmek.






İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI

Kendi bölümündeki ve kendi hizmet alanındaki insanların faaliyetlerini yönlendirmek



İşletmenin bütününde insan kaynakları faaliyetlerini koordine etmek



Konuta yöneticilerine servis vermek ve danışmanlık yapmak



Personeli güvenliğini sağlamak ve onları savunmak







NOT Bir İK yöneticisi, kendi bölümü içinde ve hizmet alanlarında komuta ile sorumludur. Komuta yöneticilerine de danışmanlık yaparlar.





İŞLETMENİN GENEL ÖRGÜT YAPISI İÇİNDE İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN YERİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER



ÜST YÖNETİMİN FELSEFESİ



ÖRGÜT KÜLTÜRÜ



ÖRGÜTÜN BÜYÜKLĞÜ



ÇOĞRAFİ YERLEŞİM



FAALİYETLERİN YAPISI



ÇALIŞANLARIN NİTELİĞİ



SENDİKALILAŞMA ORANI












İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNDE İÇ ÖRGÜTLENME



İK ÜST DÜZEY YÖNETİMİ
İKY ile şirket politikalarının ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktan sorumludur.

İK direktörü



İK koordinatörü



Genel müdür yardımcısı



İK yöneticisi



İK müdürü










İK YÖNETİCİSİ

Programları planlayan, koordine eden, başlatan, yürüten ve denetleyen kişilerdir.

İK müdürü



Personel müdürü



İdari işler müdürü








İK UZMANI

Kariyer için giriş pozisyonunda olan kişilerdir.

Sistem uzmanı



Görüşmeci



Ücret analistçi




İş analisti



Eğitimci








İK DESTEK PERSONELİ

Bu kişiler bölümlerdeki işleri basitlaştırır ve destek sağlar.

Memur



Sekreter



Bilgisayar operatörü



Bilgisayar proğramcısı



Hizmet personeli












İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAŞARILI OLMAK İÇİN GEREKENLER



İnsan kaynakları yönetimini etkileyen iç ve dış çevresel öğeleri izlemek






Uzun vadeli ve stratejik bir yaklaşımın benimsenmesi






Ahlaki politikaların ve davranışların sürdürülmesi






İnsan kaynakları yönetiminin sonuçlarının değerlendirilmesi.














İŞ ANALİZİ ÜNİTE 2

Belirli bir işin en ufak parçalarıyla detaylı olarak tanımlanıp incelenmesi sürecidir.





İŞ ANALİZİNİN KULLANIM ALANLARI

Örgüt yasının oluşturulması sırasında alınan kararlar için temel teşkil etme



İş araç ve gereçlerdi tasarımında fayda sağlama



Personel seçiminde öçlük oluşturma



Eğitim uygulamaları için gerekli bilgileri sağlama



Gerekli iş gücü niteliklerini saptama



Personeli yaptığı işin karşılığını adil bir biçimde geri ödeme




Personelin yaşadığı belirsizlikleri azaltma








İŞ ANALİZİ SÜRECİ

Analiz edilecek işlerin belirlenmesi



Analistlerin seçimi



Bilgi toplama tekniğinin bulunması



İhtiyaç duyulan bilginin toplanması



Toplanan bilginin analizi








İŞ ANALİZİ İÇİN YAPILAN YÖNTEMLER

Gözlem



Mülakat (görüşme)



Anket








İŞ ANALİZİ TEKNİKLERİ

İş envanteri

Durum analizi
Fonksiyon iş analizi

Kritik olay yöntemi



İŞ ANALİZİNİN DÜZENLENMESİ



İş tanımları

İş analizlerinin ayıklanmış, özlü bilgilerinden oluşur






Kolaylıklı faydalanabilinecek bir bilgilerdir.






İşin kimliği, özeti, işin içeriği ve çalışma koşullarını içerir.






İş gerekleri

İş analizi bilgilerinden türetilir






İşin yerine getirilebilmesi için personelde olması gereken nitelikleri ortaya koyar.






Personel seçimi ve iş eğitiminde kullanılır









İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ÜNİTE 3







İnsan kaynakları planlaması



Yönetimin, işletmenin şuan ki ve gelecekte istekladığı duruma makul insan kaynağını saptamasine adı verilir.





Planlama



Arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.





İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMANIN SÜRECİ



İnsan kaynakları sürecinin sonucunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip, gerekli sayıda personeli gereken zamanda sağlayacak dinamik uygulamaların hazırlanması amaçlanır.



İnsan kaynakları planının etkili olabilmesi için bu planın organizasyonun uzun dönemli planlarından menfaatilmış olması gerekir.





Kısa 0-2 yıl



Orta 2-5 yıl



Uzun ise 5+ olarak sınıflandırılır.












İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINDA YAKLAŞIMLAR.



Bütüncül düzey

Organizasyondaki işler ve iş gruplarının bütünü veya büyük bir kısmı için yapılır.

Üst düzey yönetim dışındaki işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerine kuruludur.



Örneğin

Bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ve ya 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesi.





Temel roller



Mantıksal veya deneyimler sonucu sorun yaratan işler veya organizasyon için kilit pozisyonlar varsa öncelik bu gruplara ait olması gereklidir.
Organizasyon için her biri büyük oranda strateji öneme sahip işleri ifade eder.

Örneğin
Bir sanayi işletmesi profesyonel insan kaynağı bulmada zorluk çekiyorsa mühendisler ya ada bilim adamları konusu ile ilgili dikkatli planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirleyebilir.



İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
DIŞSAL FAKTÖRLER İÇSEL FAKTÖRLER

- ekonomik değişim - bütçeler

- sosyal ve politik yasalarda değişim - faaliyet şekli ve hacmindeki değişim

- teknolojik gelişim

- rekabet koşullarında değişim


DIŞSAL FAKTÖRLER
Ekonomideki değişim: Ekonomik bir kriz, işletmeleri küçülme biçiminde etkileyebilir



Sosyal, politik değişim: sakat ve eski hükümlü sayısının değişimi( zorunlu çalıştırma), emeklilik yaşının değişimi, yasal düzenlemenin değişimi işletme planlarını etkiler



Teknolojik değişim: yeni teknoloji insan ihtiyacını azaltabilir ve veyaha arttırabilir



Rekabet konuşlarında değişim: Pazara yeni rakiplerin girmesi,üretim ve fiyat değişimine neden olur




.

İÇSEL FAKTÖRLER

Bütçeler: bütçeler kısa vadeli planlardır. Faaliyet için ayrılan para insan kaynaklarının sayısını ve niteliğini değiştirmektedir.



Faaliyet hacmi ve şeklinin değişmesi ise işletmenin yeni ürün piyasasında girmesi.






İNSAN KAYNAKLARININ PLANLAMA SÜRECİ

İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi



İnsan kaynağı arzının tahmin edilmesi



Arz ve isteğin karşılaştırılması






İNSAN KAYNAĞI İHTİYACININ BELİRLENMESİ






İnsan kaynakları ihtiyacı (Talep)




Bir işletmenin gelecekte gereksinim uyacağı insan kaynağına adı verilir.

İnsan kaynakları ihtiyaç tahmini (talep tahmini)




Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan insan kaynağının sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesine adı verilir.


İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi,gelecekteki bir zaman için yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak daha önceden saptamak ve sonradan bu belirlenen dşayetlerden yola çıkarak sayısal olarak hesaplamaktır.



İnsan kaynakları isteğinin belirlenmesinde yardımcı araçlar



iş analizi






personel devir hızı






devamsızlık oranı






dış çevre bilgileri








İNSAN KAYNAKLARI İHTİYCINI BELİRLEME YÖNTEMLERİ



SEZGİSEL YÖNTEMLER MATEMATİKSEL YÖNTEMLER



Aşağıdan yukarı tahmin Basit matematiksel teknik

Yukarıdan aşağıya tahmin verimlilik oranı
Delphi tekniği kadrolama oranı
Öğrenme eğrileri
Karmaşık matematiksel teknik
Çoklu regresyon
Doğrusal uygulamaylama


SEZGİSEL YÖNTEMLER
Geleciğin tahmininde insan bilgisinden yaralanır
Sayısal verileri göz önünde tutar ama sezgilerden ve deneyimlerden gelen bilgilerin kullanılmasına da imkân verir.

Aşağıdan yukarı tahmin
Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder
Birim ihtiyaçlarının tahminini toplamı organizasyonun talep tahminidir.

Yukarıdan aşağıya tahmin
Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıyadan aşağıya yapılan tahmindir
Tahminler, en iyi ve en kötü durum için en yakın oluşturulmaya çalışır

Delphi tekniği
Tahmin için grubun ortak karar vermesi gerekir
Sezgisel bir teknikdir
Uzmanlar yüzyüze gelmezler
Bu teknik sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlarda kullanılması makul değildir.

MATEMATİKSEL YÖNTEM

Basit matematiksel teknik

Verimlilik oranı bir yılda üretilen ürün sayısının personele oranıdır.
Kadrolama oranı direk ve endirek işçilik
Öğrenme eğrileri gelişim indeksi

Karmaşık matematiksel teknik

Çoklu regresyon
insan kaynakları isteğiy ile ilgili birçok gelecek tahmini için kullanılır
satışlar kar , yatırımlar gibi.

Doğrusal uygulamaylama
Optimal personel düzeylerini belirlenmesi üzerine kurulur.







İNSAN KAYNAKLARI ARZI

Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı insan kaynağını ifade eder.

İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde şu yollar kullanılır.



İnsan kaynağı genel envanteri



İnsan kaynağı beceri envanteri



Yükseltim planlama şemaları



İnsan kaynağı devir oranı



Devamsızlık oranı






İNSAN KAYNK. ARZININ TAHMİN EDİLMESİNDE İZLENECEK ADIMLAR

İnsan kaynaklarının envanteri hazırlanır



Plan döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrılacaklar belirleme edilir.



İnsan kaynağı envanterine dışarıdan veya aktarım ederek ekleme yapılır



Yükselmeler sonucu sağlanacak insan kaynağı eklenmesi yapılır



Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynak arzını genel olarak belirlenir.








İNSAN KAYNAĞI ENVANTERİ



İnsan kaynağı ile ilgili bilgilerin düzenlenip gerektiğinde incelenmek üzere hazır

bulundurulduğu bir arşivdir.



İki çeşittir.



İNSAN KAYNAĞI GENEL ENVANTERİ (1)

Belirli bir dönemde işletmede çalışan insan kaynağının, yaş, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem olarak sayılmasıdır.





İNSAN KAYNAĞI BECERİ ENVANTERİ (2)

Mevcut insan kaynağının yetenek, beceri, eğitim, deneyim gibi şahsi özelliklerinin sayılmasıdır.





TAHMİN YÖNETİMİNİN BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ UNSURLAR



DURAĞANLIK VE KESİNLİK






VERİLERİN UYGUNLUĞU






PERSONEL SAYISI






KAYNAKLARIN UYGUNLUĞU






ZAMAN






YÖNETİMİN GÜVENİ












PERSONEL BULMA VE SEÇME ÜNİTE 4






PERSONEL BULMA

İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için makul ve nitelikli adaylara ulaşılması ve başvurmalarını sağlama sürecine adı verilir.



PERSONEL BULMA AŞAMALARI


Açık işlerin hangilerinin olduğunun saptanması ve analizi



Uygun nitelikli personelin nereden ve nasıl sağlanacağını belirleme etme



İşletme içinde ya da dışından personel adaylarına ulaşılması



Başvuru formlarının doldurulması ve bir aday havuzunun oluşturulması






PERSONEL BULMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER



Personel politikaları



İş gücü planları



Yaşanan deneyimler



İşin özellikleri



Çevre koşulları






PERSONEL BULMA YÖNTEMLERİ



1. İŞLETME İÇİ KAYNAKLARDNA PERS. BULMA



İnformel araştırma

Personel ihtiyacı olan bölüm yöneticisi, insan kaynakları yöneticisine haber verir. Ve görüşüp birini seçer.
Bu teknik arzuli çalışan kişinin başvurma olanağı engellenmiş olur.

Açık işlek bildirimi
İşletmedeki bütün personellere bülten ve ya pano biçiminde duyurulmasıdır.
Bu yolla eşit istihdam uygulanması yapılmış olur.

2. İŞLETME DIŞI KAYNAKLARDAN PERS. BULMA
En yaygın olanları gazete, mesleki dergiler, örgüt bülteni, duyurular ,yayımlama vb gibi olur.

GELENEKSEL ÖN TANITIM VE GERÇEKÇİ ÖN TANITIM
SONUÇLARININ KARŞILAŞTIRILMASI

İşe dair yüksek beklentiler vardır

İş çekici, uyarıcı ve güdüleyici olarak görülür

İşin adaylarca kabul edilme oranı yüksektir

İşin beklenen özelliklerini taşımaz

İşin bireysel ihtiyaçları karşılamadı anlaşılır ve tatminsizlik oluşur

Personelin işten ayrılma oranı yüksektir

İşe dair gerçekçi beklentiler vardır

İşin nasıl görüldüğü bireyin ihtiyacına bağlıdır

İşi bazı adaylar kabul eder, bazıları reddeder.

İşin beklenen özelliklerine sahiptir.

İşin bireysel ihtiyaçları makul olduğundan kaynaklıtatminlikoluşur

Personelin işten ayrılma oranı düşüktür.
GELENEKSEL ÖN TANITIM GERÇEKÇİ ÖN TANITIM

PERSONEL SEÇME

Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereğine göre İdeal özelliklere sahip olan bireylerin seçilmesidir.

PERSONEL SEÇME İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER


İş gücü planları






İş analizleri






Performans dşayetlemeleri






Personel bulma çabaları






Personel seçmekle görevli kişilerin ahlaki dşayetlerinin yüksek olması






Örgütsel kısıtlayıcılar






PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ



A-BİYOLOJİK YÖNTEMLER

Adayların geçmişteki performanslarının gelecek için değerlendirilmesiyle uygulanır.



Başvuru formları





Biyografik envanterler (çoktan seçmeli soru listeleri)






B-PSİKOLOJİK TESTLER

Bireysel özellikleri saptamaye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri daha önceden saptanmış ölçme araçlarıdır.



Geçerlik; bir ölçme aracının, ölmek istediği şeyi ne kadar doğru ölçtüğünü saptayan bir orandır.



Geçerlilik 2 yolla yapılır



İçerik geçerliği




Personel seçmede kullanılan bu yol, içerdikleri soruların iş analizi bilgilerine makulluğunu

ölçer.



Kritere bağlık geçerlik




İçerdiği soruların işteki başarı gibi bir ölçüte makulluk derecesini ölçer.



Güvenirlik: Bir ölçme aracının bir kişi ya da grup üzerinde yeniden yeniden uygulanarak aynı sonucu vermesidir.














PSİKOLOJİK TESTLER ÖLÇÜTLARE NİTELİĞİNE GÖRE 5 TÜRE AYRILIR



Zihinsel yetenek testleri




Otis testi – büro memlinkarı, montaj hattı çalışanları, makine çalışanları alt düzey yönt. Kullanılır.



Wonderlic uygulaması – 12 dakika kadar kısa olduğu için tercih edilir.






Mekanik yetenek testler




Makine ve araç gereçlerin kullanılmasında uygulanır.



En sık kullanılan test BENNET testidir






Motor yetenek testleri




Parmak becerisi gibi ince işler için kullanılır

En çok kullanılan CRAWFORD testidir.



İlgi testleri





Kişilik testleri (Kişilik özelliklerine göre yapılır.)




Minnesota çok yönlü kişilik envanteri ( kişilik özelliklerini bütün yönüyle inceler.)



Kaliforniya psikolojik envanteri ( personelin göreve yatkınlığı ve potansiyelini inceler)



16 kişilik etkeni (16 kişilik boyut ortaya koyar.)



Hogan personel seçimi serisi ( Karşılaştırma testidir.)






C-BENZETİM YOLUYLA SEÇİM YÖNTEMİ

Yönetici adayların bir dizi teknikle detaylı olarak incelendiği seçim tekniğidir.

Bu yaklaşım ilk kez 2.dünya savaşı sırsında CIA’ın lidersü olan birleşik devletler stratejik hizmetler bürosu tarafından casus seçimi için tasarlanmıştir.



Birikmiş işler yöntemi




Yönetici adayına, tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen problemler, yanıtlanmayı bekleyen iş mektupları gibi rapor eder takdim edilir ve bunları en acil çözüm yolları üretmesi beklenir.



Lidersiz grup tartışmaları




En fazla 8 yönetici tarafından oluşan bir grup iş ile ilgili bir hususta tartışırlar.

Aralarında belli bir konuşmacı ve grup lideri yoktur. Amaç her bir adayın konuyu nasıl ele aldığı ve kanaat şekli saptamaktir.



D- MÜLAKAT (GÖRÜŞME) YÖNTEMİ

İş için başvuran adayların yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alınma tekniğidir.

Serbest mülakat (soru sınırı yoktur)




Halo etkisi ( kişinin – ve + yönlerinden durumu genelleme yapmaktır.



İzlenim tekniği (adayın görüşmeciyi etkilemeye çalışmasıdır.)



Yapılandırılmış mülakat (soruların belli olduğu bir teknikdir.)



Durumsal mülakat ( adayın durum olarak niteliğine bakılan teknikdir.)






E- REFERONS TAVSİYE MEKTUPLARI

Aday ile ilgili öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi alınarak yapılan bir durumdur.



ORYANTASYON ( İŞE ALIŞTIRMA) ÜNİTE 5

Hizmet içi eğitim

Kişiye işi ile net hukuki ilişkisin kurulduğu tarihten başlayıp işten ayrıldığı tarihe kadarki süreç içinde, işin gerektiği performans düzeyine ulaşması için gereken bilgi, beceri ve davranışların sistemli bir biçimide öğretilmesidir.

Not: hizmet eğitimde en önemli ve ilk aşama işe alıştırmadır



Oryantasyon

İşletmeye yeni giren veya bölüm değiştiren personele işe başlama öncesi ve işe girilen ilk günlerde uygulanan ilk eğitim çabalarıdır.



İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ



1 GENEL İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ

Personelin yapacağı iş ana hatlarıyla gösterilmektedir.




İş yerinin genel politikaları, işlemler, ücretlendirmeler, güvenlik gibi bilgi verilir.



Bölüm yöneticisinin sayesinde insan kaynakları departmanında gerçekleştirilir.






2 İŞ MERKEZLİ İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ

Personele kuruluşun fonksiyonu, kuruluşa ahenku, iş sorumlulukları, beklentiler ve görevler, politikalar, işlemler, kurallar ve düzenlemeler ile ilgili iş planı ile ilgili bilgi verilir.



Süpervizör ve ya yönetici tarafından gerçekleştirilir






NOT; İşe alıştırma eğitimi. 2 hafta ile 6 ay arasında değişebilir (15 gün 6 ay arası)



İŞE ALIŞTIRMA KAPSAMI



1-BİLGİLENDİRME BÖLÜMÜ



Personelin bilgilendirilmesi şu başlarlar altında yapılmaktadır ve 1-3 gün sürmektedir.

Şirketin tanıtılması



Yöneticilerin tanıtılması



Departman-işin tanıtılması



İnsan kaynakları programının tanıtılması



Kuralların tanıtılması



Kullanılan araç – gereçlerin tanıtılması






2-İŞE ALIŞTIRMA BÖLÜMÜ



15 gün ile 6 ay arasında değişir.

Bu süreç daha uzun sürmektedir.



Yeni personellerin işleri hakkında eğitim süreçleridir.



Yöneticilerden yararlanılmaktadır.






İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN YÖNTEMLER



İşletmeyi tanıtıcı yayınlar



Konferanslar,açık oturumlar, grup toplantıları



İşletme gezileri



Üstler ya da bu hususta çalışan uzmanlarca yürütülen bireysel görüşmeler



İş başında eğitim




İŞE ALIŞTIRMADA BAŞARILI OLMAK İÇİN GEREKLİ HUSUSLAR



İşletmenin bir parçası olarak görülmelidir.






Personel grup olarak değil ayrı ayrı ele alınmalıdır.






Yeni personelin bütününe uygulanmalıdır.






Uzun dönemli olması gereklidir






Sürekli olması gereklidir






Eğitimci bu hususta sorumlu tutulmalıdır






Başarı belgesi ile ödül verilmelidir.






Bu uygulama her hususta bilgi vermelidir.








BAŞARISIZ BİR İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ YARATACAĞI OLUMSUZLUKLAR



ZAMAN KAYBI






PERFORMANS KAYBI





MALİYET KAYBI






PERSONELİN TATMİNSİZLİĞİ






GÜVEN KAYBI















































PERSONEL EĞİTİM ÜNETİ 6



İşletmelerde başarıyı artıran faktörlerden en önemlisi insan gücüdür. Bu sistemin etkin ve etkin olabilmesi için makul bir eğitimi zorunlu kılar. Başarılı işletmelerin diğerlerinden ayrılan özelliği kaliteye odaklanmalarıdır. Ve kalite yalnızca iyi bir eğitimle oluşur.



EĞİTİM VE GELİŞTİRME



Eğitim

Tanım

Önceden saptanmış amaçlara göre, insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yaryan planlı aktiviteler dizgesidir.

Tanım

Bireyin toplumsal yeteneklerinin ve optimum şahsi gelişmesinin sağlanması için seçkin ve kontrollü bir çevreyi ve okul aktivitelerini içine alan sosyal bir süreçtir.

Bu iki tanımdan menfaatilan ortak yön ise

Bireyin yeteneklerinin geliştirilmesi




Bireyde davranış değişikliğinin kendi yaşantısı yoluyla oluştuğu




Eğitimin bir süreç olduğu






Geliştirme

Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının analizi için gerekli uygulama vb hazırlıkların en aktif duruma getirilmesi çabalarıdır.



NOT. Eğitim personelin daha iyi çalışmasını, Geliştirme ise personelin yapacağı göreve hazırlandırılmasını ifade eder.



EĞİTİMİN YARARLARI

A.İşletmeye faydaları

Verimliliği artırır



Kalite bilincini geliştirtir



Örgütsel gelişimi hızlandırır.



Karar verme ve problem çözmeye yardım eder



Örgüt içi iletişimi artırır



Amaç birliği sağlar



Personelin değişime olan direnci azalır






B.Personele faydaları

Görev bilincini ve sorumluluk düzeyini artırır




Kariyer gelişimini sağlar



İş doyumunu yükseltir



Performansı yükseltir



Örgütsel bağlılığını artırır.



Ekip ruhunu geliştirir.



Ait olma duygusu yaratır.






EĞİTİM İLKELERİ

Eğitimin sürekliliği




Eğitimin faydalılığı




Eğitimde fırsat eşitliği




Planlı eğitim




İlgili kişilerin etkin katılması




EĞIİTİM YÖNTEMLERİ



1. İş başı eğitim tekniği

İş üzerinde öğrenme



İş değiştirme - rotasyon



Coaching (yönlendirme)



Monitör (klavuz) vasıtasıyla eğitim




Yetki devri






2. İş dışı eğitim tekniği

Görsel - işitsel teknikler




(slayt-film anlatımı ile)



Simülasyon




( benzerliklerden yola çıkma)



Doğada öğrenme




(doğa ile baş başa kalarak)



Bilgisayar desteği sayesinde eğitim




(bilgisayar destekli eğitim)



Sanal eğitim






Yöneticiler için uygulanan rol oynama




(davranış ve kimlik değiştirme)


Örnek olay




(realistik olay ile eğitim)



İşletme oyunları




(Seminer çalışmaları)



Grup yöntemleri




(az kişili grup oluşturarak)





EĞİTİM SÜRECİNDE İZLENMESİ GEREKEN AŞAMALAR

Eğitim ihtiyacının belirlenmesi



Eğitimde ilk öncerin belirlenmesi



Amaçların saptanması



Eğitim hususlarının belirlenmesi



Eğitim tekniklerinin seçilmesi



Eğitimcilerin seçilmesi



Eğitim yapılacak yerin ve kullanılacak araç gereçlerin planlanması



Eğitimin yapılması







NOT Eğitim,yni çalışmaya başlayan personeller için 1 – 8 Ay arası, çalışmakta olan personeller için ise 1-4 hafta arası yapılır.



KARİYER YÖNTEMİ ÜNİTE 7

İş görenin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı olmak ve kariyer geliştirme faaliyetlerini planlamaktır.

Kariyer yönetimi iş dünyasına giriş, aktarımler, atamalar ve kariyer geliştirme faaliyetlerini kapsar.



Kariyer gelişimi

Organizasyonel kariyer kişinin hayatı boyunca aynı organizasyonunda edindiği iş tecrübelerini kapsar.

Ben – merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlama sahip olduğu halde, bireyin kendi iyilikleri ve gelişimleri içi bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade eder.



Kariyere olan bakış 2. dünya savaşını izleyen zenginlik döneminde biçimlenmiştir.



1950-60-70- yıllarındaki organizasyonel kariyer devri son 15 yıl içinde son bulmuştur.






Kariyer geliştirmenin 5 aşaması vardır

İş için hazırlık ( 0-25 yaş )




Örgüte giriş ilk kariyer (18 – 25 yaş)




İlk kariyer ( 25 – 40 yaş )




Orta kariyer (40 – 55 yaş )




Son kariyer ( iş hayatından ayrılma aşaması )






KARİYER PLANLAMA SÜRECİ



Bireysel kariyer planlaması




Kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları,

Hedefleri ve geleceğinin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır.

İşgörenin sahip olduğu yetenek, beceri ve güdüleriy ile ilgilidir.



Örgütsel kariyer planlaması




Örgütün çalışanlara,

Kendilerini geliştirmede ya da kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye yardımcı olmak,

Onlara kendilerini geliştirmeleri fırsat yaratmak

Onlar için yollar faaliyetler saptamak amacıyla geliştirdiği sürekli bir süreçtir.



ÖRGÜTSEL KARİYER PALANLAMA YARARLARI

İşletme hedefi ile çalışanların hedefini aynı yapma



Çalışanların kendilerini dşayet verildiğini hisseder.



İşe bağlılık ve sadakat olur



Sağlıklı bilgi birikimi olur



Personel değişiminde azalma olur




İnsan kaynakları verimli ve etkin olur



İletişim akışında çok yönlülük oluşur






BİREYSEL KAREYİR PLANLAMA

1.ADIM – KENDİNİ TANIMLAMA

2. ADIM – KARİYER ARAŞTIRMA

3.ADIM – HAREKETE GEÇME



BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME KAYNAKLARI

İSTİFA



ÖRGÜTSEL SADAKAT



İŞ PERFORMANSI




BİREYSEL KAİRYER GELİŞTİRME AŞAMALARI

KARİYER OLANAKLARINI KEŞFETME




ARAŞTIRMA




KARİYER KARARINI VERME




KARİYER HEDEFLERİNİ BELİRLEME




Zaman çerçevesi



Kriter




KARİYER STRATEJİLERİ GELİŞTİRME VE UYGULAMA




BİREYSEL OLARAK KARİYER İLERLEMESİNİ DEĞERENDİRME




Açıklama

Birey ilk basamakta, önce, keşfetme aşamasında elde ettiği kendine özgü bireysel ilgi beceri ve dşayetlere dair verilere dayanarak kariyer amaçlarını belirleyecektir.



İkinci basamakta birey, belirlediği amaçları, gerçekleştirmek üzere bütün gayretiyle işe sarılacaktır.



Üçüncü basamakta, ulaştığı pozisyonları güvenliğini sağlamak ve kollamak için geri bildirimlerle durumunu güçlendirmeye geri kalmamaya ve fırsat yakalarsa daha ileriye ataklar yapabilme imkânlarını elde etmeye bakacaktır.






İŞLETMELER AÇISINDAN KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer yönetimi öğeleri

İç işe alım



Terfi



Transfer ve yer değiştirme



İşten çıkarma



Emeklilik



Oryantasyon programı



Yönetici geliştirme



Örgütsel yedekleme planları



ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMADA KULLANILAN YÖNTEMLER

Kariyer geliştirme için şekilsel eğitim



Fonksiyonlar arası deneyim içi yatay hareketler




Kariyer konusu ile ilgili kitapçık ve broşürler



Çifte kariyer yolu



İşe alma



Koruyuculuk (mentor; akıllı, tecrübeli ve güvenilir bir danışman ve ya öğretmendir.)



Dşayetlendirme ve geliştirme merkezleri



Ardışık terfi planlaması






ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI



Kariyer haritaları




Bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını saptamak üzere kullanılır.



Kariyer danışmanlığı




Çalışanların meslekte ilerleme fırsatlarının araştırılmasına yardımcı olmaktır.



Kariyer merkezleri




Kariyer yönetimi uygulamasına yardımcı olmak ve destek sağlamak için çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır.

-Vize sınavı konu bilgilendirmesi bitmiştir.-