Vize Proje Yönetimi Vize Ders Notu


Editör

Administrator
Yönetici
PROJE YÖNETİMİ (1-4) Vize Ders Notu Yeni


Modern anlamda proje yönetimi 1950’lerde başlamıştır.
Zaman yönetimi sistematiği olarak ele alınabilecek ilk Gantt seması 1917’de Henry Gantt tarafından önerilmiştir. CPM (Critical Path Method Kritik Yol Yöntemi) ise 1957 yılında Dupont tarafından geliştirilmiştir.
Proje yapmaktan öte, proje yönetiminin ne denli önemli olduğunu vurgulayan en seçkin çalışmalardan biri 1999 yılı Standish Grup (www.stand ishgroup.com) raporudur.

Proje Nedir
Birinci tanım; PMI tarafından yapılan “Proje, benzersiz, özgün bir ürün, hizmet veya sonuç üretmek amacıyla yürütülen geçici faaliyetler bütünü bir girişimdir” biçimindedir. Bu tanıma göre geçici olması nedeniyle her bir projenin tanımlanmış bir başlangıç ve bitiş zamanı olmalıdır. Projelerin en önemli özelliklerinden biri de özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç
üretmesidir. Bu özelliğinden dolayı her ne kadar projenin tamamlanması geçici süreye sahip olsa da projenin çıktıları uzun yıllar kalıcı olabilmekte, toplum üzerindeki etkisi uzun süre devam edebilmektedir.

Yaygın olarak kullanılan ikinci tanıma göre ise “Proje; tanımlanmış süre ve bütçe içinde, istenen özelliklere göre tamamlanması gereken, bir hedefi ya da amacı olan özgün, karmaşık, birbiriyle bağlantılı faaliyetlerin bir bütünüdür”. Bu son tanımda önemli kavramlardan biri de proje içinde yürütülecek faaliyetlerin benzersiz, özgün olmalarıdır

Projelerin sahip olması gereken temel nitelikler özetle aşağıdaki biçimde sıralanabilir:
Her projenin sonucunda, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkar.
Projeler geçici bir süre içinde gerçekleştirildikleri için her projenin bir başlangıcı ve bitişi vardır.
Projelerin tanımlanmış bir bütçeleri ve hedefleri bulunur.
Projeleri oluşturan faaliyetler tıpatıp aynı değildir.

Projelerin Sınıflandırılması
Karmaşıklık Derecesi: Projeler karmaşıklık derecelerine göre; Çok düşük, Düşük (İşletme içinde tek bir birimce yapılabilen parçaları bir araya getirme, montaj projeleri vb.), Orta (Sistem projeleri) ve Yüksek (Dizin –array- projeleri) olmak üzere 4 grupta değerlendirilebilir.
Teknoloji Seviyesi: Projelerin gerektirdiği teknoloji seviyeleri; Pratik bilgi, Mevcut teknolojinin en iyisi, İleri teknoloji ve Yeni geliştirilecek ileri teknoloji ve Buluşlar olmak üzere 4 sınıfta toplanabilir.
Risk Seviyesi: Projeler risk seviyelerine göre; Çok düşük, Düşük, Orta ve Yüksek seviyede riskli olarak 4 seviyeye ayrılabilir.
Proje Süresi: Projeler proje sürelerine göre; Kısa (3 aydan daha kısa), Kısa-Orta (3 aydan daha uzun 9 aydan daha kısa), Orta-Uzun (9 aydan daha uzun 18 aydan daha kısa) ve Uzun (18 aydan daha uzun) olarak sınıflandırılabilir.
2007 yılında Robert K.Wysocki’nin de benimsediği sınıflandırma, genel kabul görmüş proje sınıflandırma yaklaşımlarından biridir. Bu sınıflandırmada projeler; karmaşıklık derecesi, teknoloji seviyesi, risk seviyesi ve proje süresine bağlı olarak 4 farklı sınıfla değerlendirilmektedir.

A tipi projeler: Küçük ölçekli projelerdir. A tipi projelerde, hâlihazırda var olan süreç, ürün ya da hizmette, kısa süre içinde ufak çaplı değişimlerin elde edilmesi hedeflenir. Süreci yönetmek için pratik bilgi yeterlidir. Bu tip projelerin risk seviyesi de düşüktür. Örnek olarak evinizin boyanması, kimya laboratuvarındaki cihazın akredite edilmesi vs.

B tipi projeler: İşletmelerde yaygın olarak kullanılan nispeten kısa süreli projelerdir. B tipi projelerde genellikle var olan ve bilinen teknolojinin en iyisi kullanılır.
Büyük işletmeler söz konusu olduğunda proje sadece bir bölümdeki çalışanlardan ya da farklı bölümlerden bir araya getirilen 5-6 kişilik bir proje ekibiyle gerçekleştirilebilir. B tipi projelere ürün, hizmet ve süreç iyileştirme projeleri, büyük işletmelerde kurumsal altyapının iyileştirilmesiyle ilgili projeler, küçük işletmelerde ISO 9000 belgesi alınması projeleri örnek olarak
gösterilebilir.

C tipi projeler: A ve B tipi projelere göre daha uzun süreli ve daha karmaşık yapıya sahip projelerdir. Bu tip projeler ilgili alanda yüksek teknolojilerin uygulanmasını ve denenmesini gerektirdiğinden projelerin sonuçları her zaman önceden

kestirilemeyebilir. Yüksek bütçeli bu projelerin risk seviyeleri de genellikle yüksektir. Ancak bu tür projeler sonucunda yeni özgün ürün, hizmet ve sonuçlar geliştirilmesi mümkün olabileceğinden, bu tip projeler alanda liderliğini sürdürmek isteyen kişi, kurum ya da araştırma grupları için yapılması zorunlu projelerdir. Yeni ürün geliştirme projeleri C tipi projelerdir.

D tipi projeler: Gerçekleştirilmesi en güç projelerdir. Buna rağmen D tipi projeler işletmelere ya da insanlığa şimdiye kadar elde edilmemiş kazançlar ve yararlar sağlayacak niteliktedir. Bu tip projeler pek çok farklı disiplinden insanın bir arada
çalışmasını ve en yüksek teknolojik uygulamaların hatta yeni buluşların proje içinde bulunmasını gerektirmektedir. Bu nedenle bu projeler oldukça riskli ve geniş bütçeli projelerdir.

Bu tip projelere, yeni otomobil tasarımı, büyük hadron çarpıştırıcısı projesi, çöllerdeki güneş enerjisinin kullanılmasına yönelik dev bir proje olan Desertec projesi ve geniş kapsamlı bilgisayar yazılım projeleri örnek verilebilir.
A tipinden D tipine doğru, karmaşıklık ve kapsamın artmasıyla birlikte proje boyutu, kapsam kontrolü, planlama ihtiyacı, alt yüklenici gerekliliği, düzenli kayıt tutma ve bürokrasi artmaktadır. Teknolojik olarak da A’ dan D’ye doğru teknik yeteneklerin önemi, esneklik, geliştirme ve test etmeyle teknik iletişim için riskler ve fırsatlarda da artış gözlenmektedir. Tüm bu değişimler göz önünde bulundurulduğunda, A tipi projelerden D tipi projelere doğru proje yönetiminde çoklu sistem planlaması, sistemler in entegrasyonu, tasarım çevrimleri, risk analizi ve yönetimine olan ihtiyaç artmaktadır.

Proje Yönetimi Nedir
Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaşması için gerekli ihtiyaçlarını karşılamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmasıdır. Proje yöne-timi, projenin fikir aşamasından kapanış aşamasına kadar geçen
tüm faaliyetleri kapsar. 1969 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) bir proje yönetim derneği olarak kurulmuştur.
Proje yönetimi, 1950’lerden bu yana popülaritesi giderek artan bir çalışma alanı hâline gelmiştir.
Portföy yönetimi ise işletmelerin belli stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak üzere yürütülen programlar, projeler ve diğer faaliyetlerin yönetimi anlamını taşımaktadır.

İşletmelerde Projelerin Sınıflandırılması
İşletmelerin portföylerinde yer alan projeler, işletmeye sağlayacağı yararlar göz önünde bulundurularak uyum (compliance) ve acil (yapılması zorunlu- must do); operasyonel ve stratejik projeler biçiminde sınıflandırılabilir. Uyum ve acil sınıfındaki uyum projeleri, faaliyet gösterilecek bölgedeki satış şartlarını ve gerekli standartları yerine getirmek amacıyla gerçekleştirilen projelerdir. Bu nedenle yapılmaları zorunludur. Acil projelere örnek olarak yanan bir fabrikanın yeniden inşa edilmesi (ki bu da zorunlu bir istir) verilebilir.

Operasyonel projeler ise işletmenin mevcut yürütülen faaliyetlerini desteklemek üzere gerçekleştirilen projelerdir. Bu
projelere örnek olarak maliyetlerin düşürülmesi ve verimliliğin arttırılması projeleri verilebilir. Toplam Kalite Yönetimi (TQM: Total Quality Management) ve Toplam Üretken Bakım (TPM: Total Productive Maintenance) projeleri operasyonel projelerdir. Son proje grubunu oluşturan stratejik projeler ise işletmenin uzun vadedeki hedeflerini desteklemeye yönelik projelerdir. Bu projelerin amacı genellikle işletmenin gelirlerini veya pazar payını arttırmaya yöneliktir. Stratejik projelere, yeni ürün geliştirme ve araştırma- geliştirme projeleri örnek olarak verilebilir.

İşletmelerde Proje Seçimi
Finansal olarak proje değerlendirilmesinde paranın zaman değerini dikkate almayan Geri Ödeme Süresi ve paranın zaman değerini dikkate alan Net Bugünkü Değer (NBD) yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Adından da anlaşılabileceği gibi Geri Ödeme Süresi yöntemi, proje için yapılan harcamanın geri dönüsünün süresini belirlemek için kullanılır. Doğal olarak
işletmeler, kısa geri dönüş süreli projeleri tercih eder. Geri Ödeme Süresi’nin yaygın olarak kullanılmasının temel nedeni basit bir yöntem olmasıdır.

İşletmeler; daha fazla pazar payı elde edebilmek, rakiplerin pazara girişlerini güçleştirmek, gelecek nesillerce kullanılabilecek bir ürünün temel teknolojisini oluşturmak ve güvenilirliği düşük tedarikçilere bağımlılığı azaltmak gibi stratejik amaçlarla
yüksek kâr marjinleri olmayan projeleri de destekleyebilir. Bunun dışında işletmeler kurum kimliğini geliştirici ve marka algısını artırıcı projeleri de destekleyebilmektedir. Ayrıca işletmeler müşterilerinin bağımlılığını arttırmaya yönelik sosyal
sorumluluk projelerini de desteklemektedir. Tek bir kriterin, projenin stratejik anlamını ve etkisini ölçemeyeceği gerçeğinden hareketle portföy yönetimi ve proje seçiminde Çok Kriterli Eleme Modellerinden yararlanılmaktadır. Bu modeller içinde en

yaygın kullanılanı Kontrol Listesi Modelidir. Bu modelde, projelerin değerlendirilmesinde kullanılmak üzere işletme tarafından oluşturulmuş bir listeden yararlanılır. Bu listedeki sorulara verilecek cevaplara göre, projenin kabul veya reddedileceğine karar verilir.
Yaygın olarak kullanılan bir diğer çok kriterli eleme modeli ise Çoklu-Ağırlıklı Skorlama Modelidir. Çoklu-ağırlıklı skorlama modelinde, proje önerilerini değerlendirmek için çok sayıda seçim kriteri birlikte kullanılır.

PROJE YÖNETIMININ SÜREÇLERI VE ISLEVLERI
Proje yönetiminde, projede hedeflenen sonuca ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler bütünü olan süreçlerin planlanması, yürütülmesi, izlenmesi ve denetlenmesi gereklidir.

Proje Yönetiminin Parametreleri
Projelerin yazımı ve yürütülmesi sırasında göz önünde bulundurulması gereken projeye ilişkin parametreler;
Kapsam
Kalite
Zaman
Kaynaklar
Maliyet
Risk

Kapsam projede neyin yapılıp neyin yapılmayacağını, böylelikle projenin sınırlarını belirleyen çerçevedir.
Kalite ise iki türde incelenmelidir. Bunlardan birincisi projenin yürütülmesi sırasındaki proje yönetimine ait süreç kalitesiyken ikincisiyse proje sonucunda ortaya çıkan ürün, hizmet ya da sonucun kalitesidir ki bu, projenin başarısını da gösteren önemli bir parametredir.
Zaman parametresi içinde proje süresi, proje başlangıç ve bitiş tarihleri ele alınır.
Kaynaklar, projede kullanılacak personel, ekipman, fiziksel mekânlar gibi tüm un-surları kapsamaktadır.
Maliyet projeyi tanımlayan önemli parçalardan biridir. Proje için ne kadarlık bir harcamanın gerekli olduğunu belirtir.
Risk ise tüm bu proje yönetim sürecinde yaşanabilecek zorlukları ve bunların projenin diğer kısıtları üzerindeki etkilerini ve buradan da projenin yürütülmesinde karşılaşılacak güçlükleri değerlendirmektir.

Proje Yönetiminde Kritik Sorular
Proje yönetiminde gözönünde bulundurulması gereken kısıtlar değerlendirildiğinde bir proje öncesinde sorulması gereken 4N1K seklinde temel sorular aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
Ne?
Neden?
Kim?
Nasıl ve Ne zaman?

Proje Yönetimi Sürecinin Boyutları
Proje yönetim sürecine genel olarak bakıldığında iki boyutun varlığından söz etmek mümkündür. Bunlar; yönetim sürecinin Teknik boyutu ve Sosyokültürel boyutudur. Teknik boyut, proje yönetim sisteminin prosedürel olarak takip edilen proje
kapsamını, is kırılım yapısını, kaynakların proje içinde dağılımlarını, proje takvimini, bütçe ve proje ilerleme raporları gibi
bölümlerini içermektedir. Diğer bir ifadeyle projedeki planlama ve kontrol süreçleri proje yönetim sürecinin teknik boyutunu oluşturmaktadır.

Proje yönetimi sürecinin ikinci boyutu olan sosyokültürel boyut ise teknik boyuta (planlama ve kontrol) göre daha karmaşık olan projeyi yürütme sürecini kapsar. Bu boyutun odağında, geniş işletme yapısı içinde farklı yeteneklere sahip
profesyonellerden geçici bir süreliğine küçük bir sosyal grup oluşturup bu şekilde projenin tamamlanması yer alır.
Kimi yazarlara göre teknik boyut proje yönetim sürecinin “bilim” yanını oluştururken sosyokültürel boyut bu sürecin “sanat” tarafını oluşturmaktadır. Bu açıdan bakıldığında proje yönetiminin sadece teknik bir olgu olmadığı, aksine bilim ve sanatın bir arada yer aldığı bir süreç olduğu kolayca anlaşılır.

Proje Yönetiminin Temel İşlevleri
Proje yönetiminin üç temel işlevi bulunmaktadır. Bu işlevler; projenin tanımlanması, projenin planlanması ve proje sürecinin kontrolüdür.
Projenin Tanımlanması: Projenin tanımlanması, projenin amaç ve hedeflerinin, kapsam, maliyet ve kalite kısıtlarının belirlendiği faaliyetleri içermektedir. Bunlar; kısıtların belirlenmesinde kullanılan “Ne?”, “Neden?”, “Kim?” ve “Ne Zaman?” sorularının cevaplandığı faaliyetlerdir.
Projenin Planlanması: Proje için tanımlanan hedeflere kapsam, maliyet, kalite, zaman, kaynaklar ve riskler gibi kısıtlar doğrultusunda nasıl ulaşılacağıyla ilgili ayrıntıların oluşturduğu faaliyetler, proje yönetiminin, proje planlamasındaki temel işlevini yerine getirmektedir. Bu işlev yerine getirilirken proje yönetimi için sorulan sorulardan özellikle “Kim?”, “Nasıl?” ve “Ne Zaman?” soruları cevaplandırılmaktadır.
Proje Sürecinin Kontrolü : Projenin yürütülmesi sürecinde projenin planlandığı şekilde yürüyüp yürümediğinin
denetlendiği, yürümediğinde bunun sebeplerinin tespit edilip gerekli noktaların iyileştirilmesiyle ilgili tüm faaliyetler bu temel işlevi oluşturmaktadır.
Projenin Paydaşları: Projede gerçekleşecek faaliyetlerden ya da elde edilecek sonuçlardan etkilenecek kişiler, projeye kaynak (insan, mekân, zaman ve para) katkısında bulunacak kişi ve işletmeler projenin paydaşlarıdır.
Proje Yasam Çevrimi
Proje yasam çevrimi, bir projenin başlangıcından sonuna kadar proje ile ilgili olarak gerçekleştirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir süreçtir.
Proje yasam çevrimleri için 3 aşamalı (fazlı) sistemi kullanan kurumlarda, bu asamalar başlangıç, ara ve son biçimindedir.
Proje yasam çevrimi için 4 aşamalı sistemi kullanan kurumlardaysa bir projenin yasam çevrimi temel olarak 4 ana asamadan oluşur:
Başlangıç/Tanımlama
Planlama
Uygulama
Kapanış
Başlangıç/Tanımlama : Proje yasam çevriminin ilk aşamasını projenin başlangıcında yapılan toplantılar oluşturmaktadır. Bu nedenle başlangıç aşamasını bir veri toplama faaliyeti olarak değerlendirmek mümkündür.
Planlama Onaylanan proje tanımlama belgesi içindeki faaliyetlerin sistematik bir şekilde yerine getirilebilmesi için bu aşamada proje yönetim planı oluşturulur. Proje yönetim planı oluşturulması ayrıntılı bir çalışma gerektiğinden tanımlama belgesinde eksik ya da hatalı olan proje ayrıntıları da bu aşamada tamamlanır ya da düzeltilir. Proje yönetim planının hazırlanmasıyla bu asama sona erer.
Uygulama Proje yönetim planında kesinleşen faaliyetlerin yerine getirildiği asamadır. Bu asama projenin genel süresinin büyük bir bölümünü kapsar ve hedeflenen çıktılara ulaşıldığında tamamlanmış olur.
Kapanış Projede gerçekleştirilmesi planlanmış faaliyetler, yerine getirildiğinde ve belirlenen hedeflere ulaşıldığında proje
tamamlanmış olur. Projeler genellikle bir kapanış toplantısıyla sona erdirilir. Bu asama da özellikle C ve D tipi projeler için çok önemlidir.


Proje Yönetimi Süreç Grupları
Başlangıç/Tanımlama Süreç Grubu: Bir projenin ya da devam eden bir projenin bir aşamasının başlaması için onay alarak bu projeyi ya da aşamayı tanımlamak için gerçekleştirilen tüm süreçler bu grupta yer almaktadır.
Planlama Süreç Grubu: Projenin kapsamını ve hedeflerini belirginleştirip bu hedeflere ulaşılması için gerekli faaliyetlerin nasıl, ne zaman, nerede ve kiminle yapılacağının tanımlanması için gerekli süreçler bu grupta yer almaktadır.
Yürütme Süreç Grubu: Proje yönetimi planında onaylanan faaliyetleri tamamlamak için yerine getirilen tüm süreçler bu grup içindedir. Yürütme süreçleri grubu ağırlıklı olarak projelerin uygulama aşamalarında etkindir.
İzleme ve Kontrol Süreç Grubu: Projedeki ilerlemeleri izlemek ve bunların plana uygunluğunu değerlendirmek, gerekiyorsa düzeltici faaliyetleri önermek biçimin-deki süreçler, izleme ve kontrol süreç grubunu oluşturur. Bu süreç grubu, proje yönetiminin her aşamasında etkindir.
Kapanış Süreç Grubu: Projenin ya da bir aşamanın resmi kapanışında tüm süreç gruplarının faaliyetlerinin sonuçlandırılması için yürütülen süreçlerden oluşmaktadır. Bu süreç grubu özellikle projelerin kapanış aşamasında etkindir.

PROJE YÖNETIMI BILGI ALANLARI
PMI metodolojisine göre proje yönetiminde süreçlerin başarıyla yönetilmesi için 10 farklı yönetim bilgi alanının kullanılmasının gerekliliği vurgulanmaktadır.
Bu 10 proje yönetim bilgi alanı şunlardır:
Proje Entegrasyon Yönetimi
Proje Kapsam Yönetimi
Proje zaman Yönetimi
Proje Maliyet Yönetimi
Proje Kalite Yönetimi
Proje insan Kaynakları Yönetimi
Proje iletişim Yönetimi
Proje Risk Yönetimi
Proje Tedarik Yönetimi
Proje Paydaş Yönetimi




Projelerde en yaygın görülen başarısızlık sebepleri;
hedeflerin ve ihtiyaçların başta kötü ve yetersiz tanımlanması,
yetersiz liderlik, kaynak yetersizliği, gerçekçi olmayan hedefler,
hiçbir etkisi olmayan iletişim süreçleri,
kullanıcı/müşterinin proje planlama ve yürütme sürecine katılmaması,
proje ilerledikçe faaliyet alanının denetlenmemesi,
sorunları ve riskleri önceden görme konusunda yetersizlik,
proje ekibinin roller ve sorumluklarının karmaşıklığı (kimin neyi yapacağının belli olmaması),
projede dış satın almaya ihtiyaç olup olmadığının iyi planlanmaması,
tedarikçi kullanımında seçici davranmama,
üst yönetimin desteğini hissettirmemesi,
başarı ölçütlerinin tanımlanmaması vb.

Proje yönetiminde kullanılan 10 bilgi alanı bulunmaktadır. Bunlar;
Proje Entegrasyon Yönetimi
Proje Kapsam Yönetimi
Proje Zaman Yönetimi
Proje Maliyet Yönetimi
Proje Kalite Yönetimi
Proje İnsan Kaynakları Yönetimi
Proje İletişim Yönetimi
Proje Risk Yönetimi
Proje Tedarik Yönetimi
Proje Paydaş Yönetimi

PROJE ENTEGRASYON YÖNETIMI
Proje entegrasyon yönetimi, proje yönetiminde yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlarındaki alt süreçlerin, projenin yürütülmesinde bütünleştirilerek yönetilmesini kapsar.

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim Kılavuzuna (PMBOK) göre, proje yönetiminde etkin olarak kullanılan proje entegrasyon yönetimi bilgi alanının alt süreçleri, proje başlangıç/tanımlama süreç grubunda proje başlatma belgesinin oluşturulması; planlama süreç grubunda proje yönetim planının oluşturulması; yürütme süreç grubunda projenin yürütülmesinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi;
izleme/kontrol süreç grubunda proje çalışmalarının izlenmesi ve kontrol edilmesi, bütünleşik değişim kontrolünün gerçekleştirilmesi ve kapanış süreç grubunda projenin veya proje aşamasının
kapatılmasıdır.

Proje Başlatma Belgesinin Oluşturulması
Proje başlatma belgesi projenin resmi olarak onaylandığını gösteren belgedir.
Genel olarak bu sürece ait girdiler; proje çalışma bildirimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme
faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Bu girdiler uzman görüşleri ile yoğrularak bu sürecin çıktısı olan proje başlatma belgesi (proje beratı) elde edilmektedir.


Proje Yönetim Planının Oluşturulması
Proje yönetim planı, proje içinde yer alan faaliyetlerin nasıl yürütüleceğini, nasıl izlenip kontrol edileceğini ve nasıl bitirileceğini tanımlayan belgedir.
Proje yönetim planı oluşturma süreci de proje tiplerine göre farklılıklar gösterebilmektedir. Bu sürecin girdileri; proje başlatma belgesi, planlama süreçlerinin çıktıları, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır.

Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi
Projenin bu aşamasında, proje yönetim planında belirlenmiş faaliyetlerin plana uygun bi-çimde yürütülerek çıktıların zamanında teslim edilmesi amaçlanır.
Proje yönetim planı, onaylanmış değişiklik talepleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları bu sürecin girdileridir.
Proje çıktılarının teslimatları, çalışma performans bilgileri, değişiklik talepleri, proje yönetim planındaki ve proje belgesindeki güncellemeler bu sürecin çıktılarıdır.

Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi
Bu süreçte projede ölçülen performanslar analiz edilmekte, projeye ilişkin istatistikler tutulmakta, projenin paydaşları arasında bilgi dağıtılmakta ve projeyi daha verimli hâle getirecek eğilimler ve
ölçümler değerlendirilmektedir. Bu süreç grubuna ait girdiler; proje yönetim planı, performans raporları, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır.

Bütünleşik Değişim Kontrolünün Gerçekleştirilmesi
Bu sürecin girdileri; proje yönetim planı, çalışma performans bilgileri, değişiklik talepleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Uzman görüsü ve değişim kontrol toplantıları bu
süreçte kullanılan araç ve tekniklerdir. Değişiklik talepleri biçimindeki güncellemeler, proje yönetim planındaki güncellemeler ve proje belgesi güncellemeleri ise bu sürecin çıktılarını oluşturur.

Projenin veya Proje Aşamasının Kapatılması
Proje kapanış süreci, geniş kapsamlı bir projedeki bir proje aşamasının ya da proje yöne-tim planında bulunan proje kapanış bölümünün uygulandığı süreçtir.

Bu sürece ait girdiler; proje yönetim planı, onaylanan teslimatlar ve kurumsal süreç varlıklarıdır. Bu
girdiler kullanılarak uzman görüşleriyle sürecin çıktıları olan nihai çıktı (ürün, hizmet veya sonuç) teslimi ve kurumsal süreç varlıklarının güncellenmesi gerçekleştirilir.

PROJE KAPSAM YÖNETIMI
Proje kapsam yönetimi, proje faaliyetlerinin çerçevesini düzenleyen proje kapsam belge-sinin
hazırlanmasını ve bunun proje yürütme sürecinde doğrulanmasını ve kontrol edilmesini içerir. Proje kapsam yönetimi iki ana bölümden oluşmaktadır:
Proje kapsamı
Ürün kapsamı
Proje kapsamı, proje sonucunda hedeflenen belirli özellik ve işlevlere sahip sonuç, ürün veya hizmetin elde edilmesi için yapılacak işleri içerir. Ürün kapsamı ise bir sonuç, ürün veya hizmeti tanımlamakta kullanılacak özellikleri ve işlevsellikleri ifade eder.
Proje kapsam yönetimi, PMI Bilgi Birikimi Kılavuzuna (PMBOK) göre 5 alt süreçten oluşmaktadır:
Kapsamın Planlanması Bu süreçte proje paydaşlarının ihtiyaçları ve beklentileri konusundaki görüsü alınarak proje için gerekli ihtiyaçların listesi, ihtiyaçlar yönetim planı ve ihtiyaç takip etme matrisi
oluşturulur.

Kapsamın Tanımlanması Bu süreç sonunda projenin ve ürün, hizmet veya sonuç biçimindeki proje çıktılarının ayrıntılı biçimde tanımlanması tamamlanır.

Is Kırılım Yapısının (IKY’nin) oluşturulması Proje yönetiminin planlama süreç grupları içinde yer alan IKY’nin oluşturulması alt süreci proje yönetimi için en önemli basamaklardan biridir. Bu süreçte hem proje içindeki faaliyetlerin hem de proje çıktılarının teslimatlarının yönetilebilir alt gruplara bölünmesi gerçekleştirilir.

Kapsamın Doğrulanması Kapsamın doğrulanması süreci, proje yönetimi süreç gruplarından
izleme/kontrol süreç grubunda yer alır. Projede belirlenen iş paketlerinin sonucunda elde edilen çıktıların müşteri veya sponsor tarafından kabul edilmesine proje kapsamının doğrulanması denir.

Kapsamın Kontrolü Proje kapsam kontrolü süreci de kapsamın doğrulanması süreci gibi izleme/kontrol süreç grubunun bir alt grubudur. Proje kapsam kontrolü süreci, proje ve ürün kapsamları, proje yönetim planı, ihtiyaçlar listesi, ihtiyaç takip etme matrisi ve kurumsal süreç varlıkları göz önünde bulundurularak sürecin izlenmesini ve varsa kapsam esaslarındaki değişikliklerin de yönetimini içerir.

PROJE ZAMAN YÖNETIMI
Proje zaman yönetimi proje yönetimi süreç grupları arasında özellikle planlama ve izleme/kontrol süreç grubu içinde yer alan faaliyetlerin tanımlanması, faaliyetlerin sıralanması, faaliyet kaynaklarının tahmin edilmesi, faaliyet sürelerinin tahmin edilmesi, zaman çizelgesinin geliştirilmesi ve zaman çizelgesinin kont-rolü alt süreçlerini içerir

Faaliyetlerin Tanımlanması Projede yapılacak tüm işler, ihtiyaç duyulan zaman ve elde bulunan kaynak göz önünde bulundurularak alt temel adımlara indirgendiğinde ortaya çıkan en kısa zaman ve en az kaynak gerektiren etkinliğe faaliyet adı verilir. Faaliyetlerin listesi ve özellikleri ile projedeki kilometre taşları ise bu alt sürecin çıktılarıdır.

Faaliyetlerin Sıralanması
Faaliyetlerin sıralanması sürecinde faaliyetlerin listesi ve özellikleri, projedeki kilometre tasları, proje kapsam belgesi ve kurumsal süreç varlıkları ana girdileri oluşturur. Bu girdilerden öncelik şeması
yöntemi, bağımlılık belirleme tekniği, önde gitme ve beklemelerin uygulanması yöntemi, zaman çizelgesi ağ şablonları gibi araçlar kullanılarak faaliyetlerin sıralamasının yansıtıldığı proje zaman çizelgesi ağ şemaları ve varsa proje belgesi güncellemeleri oluşturulur.

Faaliyet Kaynaklarının Tahmin Edilmesi Bu süreçte her bir faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli insan, malzeme, teçhizat veya araç gereçlerin türü ve miktarı tahmin edilir. Bu sürecin girdileri faaliyetlerin
listesi ve özellikleri, çevresel işletme faktörleri (kullanılabilir kaynaklar ve beceriler) ve kurumsal süreç varlıklarıdır.
Uzman görüşleri, var olan seçenekler ve yayımlanmış tahmin verileri bu sürecin girdileridir.
Bu sürecin sonunda her bir faaliyet için gerekli kaynak türü ve miktarını gösteren faaliyet kaynak
ihtiyaçları listesi, belirlenen kaynakların türlerine göre sınıflandırıldığı Kaynak Kırılım Yapısı (KKY) ve proje belgesindeki bazı güncellemeler gibi çıktılar elde edilir.

Faaliyet Sürelerinin Tahmin Edilmesi Bu süreçte projede gerçekleştirilecek faaliyetlerin süreleri tahmin edilir. Faaliyet süresi, bir faaliyetin yapılmaya başlandığı andan bitişine kadar geçen süredir.
Faaliyet süreleri-nin tahmininde uzman görüşünün alınması yanında benzetimsel (örneksel) tahmin etme (analogous estimating), parametrik tahmin etme, rezerv analizi, üç nokta tahmini, yedek süre analizi, PERT (Program Evaluation and Revie Techniue) ve Delphi gibi teknikler kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Gelistirilmesi
Gerçeğe en uygun bir zaman çizelgesi oluşturulabilmesi için farklı teknikler kullanılabilmektedir. Bu teknikler arasında en yaygın kullanılanları Gantt şeması, CPM, kritik zincir yöntemi, süre sıkıştırma ve kaynak dengelemedir.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü
İlk olarak planlananla gerçekleştirilen arasındaki (varsa) farklılıklar belirlenir. Daha sonra ise bu farkla-rın neden kaynaklandığı ve bunların nasıl kontrol edileceği belirlenir.
Bu izleme ve kontrol sürecinde performans ölçme teknikleri, varyans analizi, proje yönetimi yazılımla-rı, varsayım senaryo analizi ve kaynak dengeleme gibi araç ve teknikler kullanılır.

PROJE MALIYET YÖNETIMI
Proje maliyet yönetimi, yapılacak tüm bu harcamaların projenin planlanması aşamasında önceden tahmin edilmesini, bütçelenmesini ve proje devam ederken izleme ve kontrol sürecinde de projenin maliyet olarak kontrolünü içermektedir . Proje maliyet yönetiminin, maliyet tahmini, mali-yet
bütçelemesi ve maliyet kontrolü olmak üzere üç temel alt süreci vardır.



Maliyet Tahmini Proje başlamadan önce, projede gerçekleşecek faaliyetler için kullanılacak kaynakların yaklaşık maliyetlerinin tahmin edilmesi sürecine maliyet tahmin süreci denir.
Maliyet tahminlerinde, daha önce benzer projelerde deneyimli uzman görüşleri alınabileceği gibi benzetimsel tahmin, parametrik tahmin, aşağıdan yukarıya tahmin, üç nokta tahmini, kalite maliyeti, yedek maliyet analizi, tedarikçi teklif analizi ve proje yönetimi yazılımları gibi araç ve teknikler
kullanılmaktadır.

Maliyet Bütçelemesi Maliyet bütçelemesi süreci, maliyet tahmini yapılan faaliyetlerin içinde bulundukları iş paketinde yer alan diğer faaliyetlerle birlikte değerlendirilmesini kapsamaktadır. Bu amaçla uzman görüşünün yanında maliyet toplama, rezerv analizleri, parametrik tahmin ve finansman limit uzlaşması gibi araç ve teknikler kullanılmaktadır.

Maliyet Kontrolü Proje izleme/kontrol sürecinde gerçekleştirilen maliyet kontrolü, projedeki mali
gelişmelerin ve maliyet performans temel çizgisindeki değişikliklerin izlenip yönetilmesi ve buna paralel olarak proje bütçesinin güncellenmesini kapsar.

Maliyet değişim kontrol sistemi, performans ölçüm analizi, öngörü çalışması, tamamlama için gerekli
performans çizelgesi, varyans analizi ve proje yönetimi yazılımı gibi araç ve teknikler kullanılır. Bu sürecin çıktıları performans ölçümleri, bütçedeki değişimler ve bütçe tahminleri, maliyet performans temel
çizgisinde değişimler, proje yönetim planında ve proje belgesinde güncellemelerdir.

PROJE KALITE YÖNETIMI
Projelerde kalite, projenin yapılış süreci ve süreç sonrası elde edilecek çıktının (ürün, sonuç veya hizmet) kalitesi olarak algılanır. Bu nedenle projelerde kalite yönetimi de bu iki bölümü kapsar. Öte yandan proje kalite yönetim süreci üç alt süreçten oluş-maktadır. Bunlar; kalitenin planlanması, kalite güvence
uygulamasının yapılması ve kalite kontrolünün uygulanmasıdır.
Kalitenin Planlanması
Kalite Güvence Uygulamasının Yapılması
Kalite Kontrolünün Uygulanması

PROJE INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI
İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynakları planının oluşturulması, proje ekibinin oluşturulması, proje ekibinin geliştirilmesi ve proje ekibinin yönetilmesi biçiminde dört alt süreçten oluşmaktadır

Proje İnsan Kaynakları Planının oluşturulması Projede yapılacak faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için
gereken ihtiyaçları karşılamak üzere personel tarafından üstlenilmesi gereken roller, sorumluluklar ve bu sorumlulukları yerine getirebilmeleri için sahip olmaları gereken yetenekler bu süreçte belirlenir.

Proje Ekibinin oluşturulması Bu süreçte (proje yönetim planının bir parçası olarak daha önceden oluşturulan) insan kaynakları yönetim planı kullanılarak proje ekibi oluşturulur. Proje ekibinin
oluşturulması süreci proje yöneticisinin atanmasıyla başlar.

Proje Ekibinin Geliştirilmesi Bu süreç, projenin yürütülmesi sırasında gerçekleştirilen proje faaliyetlerindeki verimin artırılması sürecidir. Proje ekibindeki ilişkilerin geliştirilmesi, yetkinliklerin artırılması ve genel proje ekip ortamının iyileştirilmesi çabalarını kapsar.

Proje Ekibinin Yönetilmesi Proje ekibinin yönetilmesi süreci, proje süresince proje ekibinin
performansının izlenme-si, bu konuda geri bildirim sağlanması, varsa sorunların çözülmesi ve buna bağlı olarak proje yönetim planında yapılacak değişikliklerin yönetilmesini kapsar.

PROJE ILETISIM YÖNETIMI
Proje iletişim yönetimi, proje yönetimi sırasında proje ile ilgili tüm kişilerin projede bir arada yer almasını sağlayan çok önemli bir bilgi alanıdır.

İletişim Yönetiminin Planlanması
Proje iletişim yönetiminin planlanması süreci, paydaşların projeyle ilgili olarak ihtiyaç duyabileceği bilgilerin ve bu bilgilerin iletilmesi için kullanılacak iletişim yaklaşımının belirlenmesini kapsar.

İletişimin Yönetilmesi
İletişimin yönetilmesi, bilginin proje iletişim yönetimi planında belirlendiği biçimiyle paydaşlara iletilmesi alt sürecidir.

İletişimin Kontrolü
Projede gelinen noktayla ilgili durum raporları, ilerleme verileri ve gelecek aşamalar için tahminler gibi proje performansını yansıtacak bilgilerin toplanması ve dağıtımı iletişimin kontrolü alt sürecinde
gerçekleşir.

PROJE RISK YÖNETIMI
Söz konusu belirsizliklerin proje üze-rinde oluşturabileceği olumsuz etkilerin sonuçlarına proje risk(ler)i denir. Olumlu etkilerin proje üzerindeki sonuçları ise fırsatlar olarak isimlendirilir.
Proje yönetiminde proje risk yönetimi altı temel alt süreçten oluşur. Bunlar, risk yönetiminin planlanması, risklerin belirlenmesi, niteliksel risk analizi, niceliksel risk analizi, risklere cevap stratejilerinin planlanması, risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesidir.

Risk Yönetiminin Planlanması Proje risk yönetiminin planlanması sürecinde, proje risk yönetim faaliyetlerinin nasıl yürütüleceği ve yönetileceği belirlenir.

Risklerin Belirlenmesi Bu süreçte projede nelerin ters gidebileceği ortaya konmaya çalışılır. Böylelikle proje riskleri belirlenir.
Niteliksel Risk Analizi Belirlenen risklerin kendi aralarında önceliklendirme sıralaması bu süreçte yapılır.

Niceliksel Risk Analizi Niteliksel risk analizinde risk olasılıkları ve projeye etkileri nitel olarak
değerlendirilmektedir. Niteliksel risk analizindeki öznellik, sayısal olarak yapılan niceliksel risk analizinde giderilmektedir.

Risklere Cevap Stratejilerinin Planlanması Nitel/nicel risk analizleri yardımıyla önceliklendirilmiş proje risk listesi ortaya konduktan sonra, projede ortaya çıkabilecek risklerin oluşmasını önlemek veya
etkilerini azaltmak için yapılacak faaliyetler bu süreçte belirlenir.

Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi Proje süresince belirlenen proje risklerinin izlenmesi ve bu
risklere karşı planlanan cevap stratejilerinin uygulanması, yeni gelişen risklerin saptanması ve bunların analiz edilmesi yoluyla risk yönetim planı uygulama etkinliğinin izlendiği süreçtir.

PROJE TEDARIK YÖNETIMI
Proje tedarik yönetimi, projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri veya sonuçları proje ekibi dışından
edinmek (satın almak, kiralamak vb.) için ihtiyaç duyulan süreçleri kapsar. Proje ekibi dışından edinilecek hizmet, ürün veya sonuçları sağlayan işletmeye (ya da kişiye) tedarikçi veya satıcı denir. Proje tedarik
yönetiminde birbirini izleyen dört alt süreç yer almaktadır. Bu süreçler; tedarik yönetiminin planlanması, tedariklerin gerçekleştirilmesi, tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi ile tedariklerin kapatılması
süreçleridir.

Tedarik Yönetiminin Planlanması Bu süreçte, proje ekibi dışından alınacak hizmet, ürün veya sonuçların neler olacağı ve bunların nasıl sağlanacağı planlanır.
Tedariklerin Gerçekleştirilmesi Bu süreçte, alınacak hizmet, ürün veya sonuç potansiyel tedarikçilere satın alma koşullarıyla birlikte duyurulur.

Tedariklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi Bu süreçte, tedarikçilerle ilişkilerin yönetilmesi, tedarikçilerin performansının izlenmesi ve gerekli olan durumlarda değişiklik önerilerinin yapılması gerçekleşir.

Tedariklerin Kapatılması Proje tedarik yönetiminin son aşaması tedariklerin kapatılması sürecidir. Burada projede-ki tüm tedariklerin kapatılması gerçekleştirilir.

PROJE PAYDAS YÖNETIMI
Projede gerçekleşecek faaliyetlerden ya da elde edilecek sonuçlardan etkilenecek, projeye kaynak (insan, mekân, zaman ve para) katkısında bulunacak kişi veya işletmeler projenin paydaşlarıdır.
Proje paydaşları yönetiminde dört alt süreç yer almaktadır. Bu süreçler; paydaşların belirlenmesi, paydaş yönetiminin planlanması, paydaş katılımının yönetilmesi ve paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi süreçleridir.
Paydaşların Belirlenmesi
Paydaş Yönetiminin Planlanması Paydaş Katılımının Yönetilmesi
Paydaş Katılımının İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi




Bu aşamada proje yöneticisi atanır ve sorumluluk/yetkileri belirlenir. Proje paydaşlarının özelliklerinin ve beklentilerinin belirlenmesi de yine bu aşamada gerçekleştirilir. Ölçülebilir proje hedefleri ve bu
hedeflere ulaşmada göz önünde bulundurulacak başarı ölçütleri, projenin süresi, projede kimlerin hangi görevleri üstleneceği ana hatlarıyla belirlenir. Projenin başarılı bir biçimde yürütülüp istenen amaca
ulaşılabilmesi için gerekli olan temel ihtiyaçlar tespit edilir. Projenin kısıtları ve varsayımları ortaya konur. Yürütme sürecinde ayrıntılandırılacak kilometre tasları bu süreçte tasarlanır. Özet bütçe ve kaynak dağılımı yapılır. Projenin onay gereksinimleri de (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin
başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği) yine bu aşamada belirlenir. Söz konusu tüm bu bilgiler belgelendirilerek proje beratı olarak da adlandırılan proje başlatma belgesi hazırlanır. Başlatma belgesi hazırlandıktan sonra başlatma (açılış) toplantısıyla proje resmî olarak
başlatılır.

PROJE BASLATMA BELGESININ OLUSTURULMASI

Proje başlatma belgesinin oluşturulması, projeyi resmî olarak onaylayan bir belge hazırlama ve paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamaya yönelik başlangıç gereksinimlerini belgeleme sürecidir.






PROJE BASLATMA BELGESININ GIRDILERI

proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildirimi, is gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçiminde sıralanmaktadır. İzleyen kesimde bu girdilerin ayrıntılarına yer verilmiştir.
Proje Çalışma Bildirimi Proje is tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edilecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır.
İs ihtiyacı, ürün kap-samının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.

Is Gerekçesi Is gerekçesi ya da benzer belgeler, projenin is açısından yapılacak yatırıma değip
değmeyeceğini belirlemek için gerekli olan bilgileri içerir. Is gerekçesinde genellikle projenin neden
gerekli olduğu, is ihtiyacı bilgileri ve fayda-maliyet analizi yer alır. Is gerekçesi aşağıdakilerden biri ya da birkaçının sonucu olarak oluşturulur:
Pazardaki talep
Kurumun ticari ihtiyacı
Müşterilerin talebi
Teknolojik ilerleme
Yasal zorunluluklar
Çevre üzerindeki etkiler
Sosyal ihtiyaçlar


Sözleşme

Proje talebinde bulunan müşteri ile projeyi gerçekleştirecek kurum arasında düzenlenen, projenin konusu, kapsamı, hukuki, idari ve mali hükümleri, fikrî ve sınai mülkiyet hakları ile diğer özel konuların belirlendiği karşılıklı bağlayıcılığı olan anlaşma belgesidir.
Çevresel İşletme Faktörleri Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:
İşletme yapısı ve kurum kültürü,
Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (isçi) standartları vb.),
Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
Piyasa koşulları,
Mevcut insan kaynaklarının durumu,
İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
Kurumun yetkilendirme sistemi,
Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.),
Proje yönetimi bilgi sistemleri.


Kurumsal Süreç Varlıkları Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir.
Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana baslık altında ele alınabilir:
Kurumun is yapmak için kullandığı süreç ve prosedürler;

Kurumsal standart süreçler (örneğin standartlar), politikalar (örneğin iş güvenliği ve sağlık politikası, proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje ömür devirleri, kalite politikaları ve prosedürler
(örneğin süreç denetimleri, gelişme hedefleri, kontrol listeleri ve kurum içinde geçerli olan standart süreç tanımları),

Kılavuzlar, talimatlar, teklif değerlendirme ve başarı ölçütleri,
Şablonlar (örneğin, risk şablonu, iş dağılım ağacı şablonu, proje takvimi ağ çizelgesi şablonu, proje başlatma belgesi şablonu),
Kurumsal iletişim ihtiyaçları (örneğin eldeki mevcut iletişim teknolojisi, izin verilen iletişim ortamı, kayıt tutma ve gizlilik gereklilikleri),
Mali kontrol prosedürleri (örneğin zaman raporlama, ihtiyaç duyulan harcama ve ödemelerin gözden geçirilmesi, muhasebe kodlarının kullanılması ve standart sözleşme hükümlerinin uygulanması),
Hata ve kusur yönetimi prosedürleri (hata ve kusur denetimi, hata ve kusur tanımlama ve çözümleme, eylem izleme),
Değişiklik kontrolü prosedürleri (resmi kurumsal standartların, politikaların, planların, prosedürlerin veya proje belgelerinin üzerinde değişiklik yapmak, değişiklikleri onaylamak ve doğrulamak),
Risk kontrolü prosedürleri (risk sınıfları, olasılık tanımı ve etkileri, olasılık ve tepki matrisi),
İş yetkilendirme yayımlama ve onaylama prosedürleri.

Kurumun bilgi depolamak ve bilgiye erişmek için kullandığı kurumsal veri tabanı;

Süreç ölçüm veri tabanı (ürün ve süreçlerin ölçüm verilerini toplayan ve kullanıma uygun hâlde saklayan veri tabanı),
Proje dosyaları (örneğin; kapsam, maliyet, zaman ve kalite ana çizgileri, başarı ölçüm ana çizgileri, proje takvimleri, proje zamanlama ag çizelgeleri, risk sicilleri, planlanmış tepki eylemleri ve tanımlanmış risk etkileri),
Tarihsel bilgi ve çıkarılan dersler bilgi tabanı (örneğin; proje kayıt ve belgeleri, tüm projelerin kapanış bilgi ve belgeleri, önceki proje seçim kararları ve önceki proje başarı ölçütleri, risk yönetimi faaliyetleri bilgileri),
Hata ve kusur veri tabanı (hata ve kusur durumu),
Konfigürasyon yönetimi bilgi tabanı (ürün ile ilgili bütün veriler ve değişiklik bilgileri, tüm resmî
kurumsal standartların, politikaların, prosedürlerin ve tüm proje belgelerinin sürümleri ve ana çizgileri),
Mali veri tabanı (işçilik saatleri, katlanılan maliyetler, bütçeler ve proje maliyet asımları).


PROJE BASLATMA BELGESININ OLUSTURULMASINDA YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKNIKLER

Uzman Görüsü
Uzman görüsüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;
Kurum içindeki başka birimler,
Danışmanlar,
Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar),
Mesleki ve teknik birlikler,
Sektör kuruluşları,
Konunun uzmanları,
Proje yönetim ofisi olarak sıralanabilir.

Kolaylaştırma Teknikleri
Kolaylaştırma tekniklerine; beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü, problem çözümü ve toplantı yönetimi örnek olarak verilebilir.

PROJE BASLATMA BELGESI
Proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
Projenin amacı ya da gerekçesi,
Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
İlk gereksinimler,
İlk proje tanımı,
İlk risk belirlemeleri,
İlk tasarlanan kilometre taşları,
İlk bütçe özeti,
Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.

PAYDASLARIN BELIRLENMESI
Paydaşlar; müşteriler, sponsorlar, projeyi yürüten kurum ya da kamuoyu gibi projeye etkin olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden ve tamamlanmasından olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır.
Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:
Müşteri/Kullanıcı:
Sponsor
Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu:
Program yöneticileri:
Proje yönetim ofisi:

PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
Proje personeli için kaynak ayarlaması,
Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.

Proje yöneticileri:
Proje yöneticisi, projenin başarısından sorumlu kişi olarak, projenin tüm yönlerinden sorumludur. Bunlardan bazıları;
Proje yönetimi planını ve tüm bağlantılı bileşen planlarını geliştirmek,
Projenin zaman çizelgesi ve bütçe sınırları içinde ilerlemesini sağlamak,
Riskleri saptamak, izlemek ve gerekenleri yapmak,
Proje ölçütlerinin tam ve zamanında bildirilmesini sağlamak olarak sıralanabilir.
Proje ekibi:
Fonksiyonel yöneticiler:
Operasyon yöneticileri:
Satıcılar/İş ortakları:


PAYDASLARIN BELIRLENMESINDE KULLANILAN GIRDILER
Paydaşların belirlenmesinde kullanılan girdiler; proje başlatma belgesi, tedarik belgeleri, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçiminde sıralanmaktadır.

Proje Başlatma Belgesi Tedarik Belgeleri
Çevresel İşletme Faktörleri Paydaşların belirlenmesi sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörlerinden baslıcaları;
İşletme yapısı ve kurum kültürü
Devlet ya da sektör standartları
Kurumsal Süreç Varlıkları Paydaşların belirlenmesi sürecinde etkili olabilecek kurumsal süreç varlıklarından bazıları;
Paydaş listesi şablonları,
Önceki projelerden çıkarılan dersler,
Önceki projelerin paydaş listeleri

PAYDASLARIN BELIRLENMESINDE YARARLANILAN ARAÇLAR VE TEKNIKLER
Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüsü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.

Uzman Görüsü
Paydaşların kapsamlı bir biçimde belirlenebilmesi ve listelenebilmesi için konuyla ilgili özel eğitimi ya da bilgisi olan aşağıdaki grup ya da kişilerin görüşlerinden ve uzmanlıklarından yararlanılmalıdır:
Üst düzey yönetim,
Kurumun diğer birimleri,
Birincil paydaşların belirlenmesi,
Aynı alanda başka projelerde çalışmış olan proje yöneticileri,
İş ya da proje alanında konunun uzmanları,
Sektörel gruplar ve danışmanlar,
Mesleki ve teknik dernekler,
Uzman görüşü özel görüşmeler (yüz yüze toplantılar, mülakatlar vb.) ya da bir pa-nel formatı (odak gruplar, anketler vb.) yoluyla elde edilebilir

Paydaş Analizi
Paydaş analizi, proje boyunca kimlerin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğinin belirlenmesini amaçlar.

Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.
Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.
Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak
etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.

İkincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan dolaylı olarak
etkilenecek olan paydaşlardır. Projeden uzun vadede yarar sağlayacak olan kişi veya kuruluşlar nihai yararlanıcılar olarak bu gruptadır. Projenin uygulanmasına destek veren kişi ve kurumlar da ikincil paydaşlar arasındadır. Projeye fon sağlayan kuruluşlar, projeyle ilgili resmî kurumlar, sivil toplum kuruluşları bu tür paydaşlara örnektir.

Paydaş analizinde genel olarak izlenen adımlar aşağıdaki gibidir:
Adım: Potansiyel proje paydaşlarının kimler olduğu, projedeki rolleri, çıkarları, bilgi düzeyleri, beklentileri ve etki düzeyleri vb. belirlenir.
Adım: Paydaşlar her bir paydasın oluşturabileceği potansiyel etki ya da desteğe göre sınıflandırılır.

Bu amaca yönelik çok sayıda sınıflandırma modeli mevcuttur. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir:
Paydaşları proje sonuçlarına ilişkin yetki (güç) ve ilgi seviyelerine (çıkar) göre gruplandıran güç/çıkar tablosu,
Paydaşları projedeki yetki (güç) ve aktif katılım seviyelerine (katılım) göre gruplandıran güç/katılım tablosu,
Paydaşları projeye aktif katılımlarına (katılım) ve projenin planlanmasında ya da yürütülmesinde ortaya çıkacak değişiklikleri etkileme yeteneklerine (etki) göre gruplandıran katılım/etki tablosu,
Paydaş sınıflarını güce (isteklerini kabul ettirme), aciliyet (hemen ilgilenme ihtiyacı) ve meşruluk (projeyle ilgilerinin kabul edilebilir olması) seviyelerine göre belirleyen önem modeli.
Adım: Birincil paydaşların desteklerinin arttırılması ve potansiyel olumsuz etkiler inin azaltılması amacıyla nasıl etki altına alınabileceklerinin planlanması için farklı durumlara nasıl tepki ya da
yanıt verme eğiliminde olduklarının değerlendirilmesi.

PAYDASLARIN BELIRLENMESI SÜRECININ ÇIKTILARI
Paydaşların belirlenmesi sürecinin çıktıları, paydaş listesi ve paydaş yönetim stratejisidir.
Paydaş Listesi
Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;
Kimlik Bilgileri:
Değerlendirme Bilgileri:
Paydaş Sınıflandırması

Paydaş Yönetim Stratejisi Paydaş yönetim stratejisi, tüm proje yasam çevrimi boyunca paydaşların desteğini arttıracak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek bir yaklaşımı tanımlar. Bu strateji, aşağıdaki ögeleri içerir:
Proje üzerinde önemli etkilerde bulunabilecek birincil paydaşlar,
Belirlenen paydaşların her birinin projeye katılımları için istenen seviye,
Paydaş grupları ve bunların yönetimi (gruplar biçiminde).

PROJE BASLATMA TOPLANTISI
Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.



Proje planlamasının dört temel nedeni;
Projede oluşabilecek belirsizliklerin önlenmesi veya azaltılması,
Projenin verimliliğinin arttırılması,
Proje ile ulaşılmak istenen hedeflerle ilgili daha iyi bir anlayışın geliştirilmesi,
Projenin izlenmesi ve kontrolü için güçlü bir temelin oluşturulması

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim Kılavuzuna (PMBOK) göre, ilk olarak projenin ana planı çıkarılır. Proje ana planı içinde önemle ele alınması gereken dokuz temel konu bulunur. Bunlar;
Genel bakış,
Amaçlar,
Yönetsel yaklaşım,
Sözleşme konuları,
Takvim,
Kaynak ihtiyaçları,
İnsan kaynağı,
Değerlendirme yöntemleri,
Potansiyel problemler olarak sıralanır.

Genel bakış: Projenin genel açıklaması, çıktıları, proje süresince oluşacak temel yol ayrımları ve önemli olaylar bu baslıkta ele alınır. Beklenen kârlılık ve rekabet üstünlüğü gibi bilgilere de burada yer verilir.
Amaçlar: Amaçlar baslığında, projenin çıktıları netleştirilir ve bu çıktıların ayrıntıları belirlenir. Proje ekibine de projenin amacı ve misyonu anlatılır.
Yönetsel yaklaşım: Proje için teknik ve yönetimsel bakış açısı, yönetsel yaklaşım baslığı altında ele alınır. Yönetimin, projeyi bir atılım projesi olarak mı yoksa bir geliştirme projesi olarak mı gördüğü, proje için dış kaynak kullanımı düşünüp düşünmediği gibi yaklaşımları netleştirilir.
Sözleşme konuları: Bu baslıkta proje için üçüncü taraflarla veya müşterilerle yapılan tüm
sözleşmelerin tam açıklaması yapılır. Bu açıklamada hazırlanması gereken raporlamalar, teslimatların taşıması gereken teknik özellikler, teslimat tarihleri, cezai müeyyideler, fikrî mülkiyetler gibi konular ilgili taraflarca açıkça kararlaştırılır.
Takvim: Proje ve tüm faaliyetler için önemli tarihler bir takvimde ortaya konur. Tüm proje faaliyetleri, proje hareket planı veya is kırılım yapısı içinde gösterilir.
Kaynak ihtiyaçları: Projenin hem maddi hem de operasyonel harcamaları kaynak ihtiyaçları başlığı altında tanımlanır.
İnsan kaynağı: Proje için kullanılacak is gücü sayısı, gerekli özellikleri, eğitim ihtiyacı ve yapılacak projeye özgü is güvenliği ve çalışma ile ilgili yasal zorunluluklar bu baslıkta belirlenir.
Değerlendirme yöntemleri: Bu baslık altında projenin değerlendirilmesi için kullanılacak prosedür ve standartlar açıklanır. Projenin izlenmesi, bilgi toplanması vb. süreçler için de prosedürler yine burada tanımlanır.
Potansiyel problemler: Proje süresince ortaya çıkabilecek tüm riskler, oluşma olasılıkları ve risklerin dereceleri belirlenir. Belirlenen riskler için alınabilecek önlemler değerlendirilir.

C ve D tipi projelerin planlamasında söz konusu bu dokuz temel baslık dikkate alınmalıdır. Buna karsılık A tipi küçük projelerde bunların hepsinin uygulanmasına gerek bulunmamaktadır. Amaç, takvim, insan ve diger kaynakların belirlenmesi konuları tüm projelerde ele alınmalıdır.

PROJE YÖNETIM PLANININ OLUSTURULMASI
Proje yönetim planının oluşturulması birbiri ile ilişkili tüm planların tanımlanması, hazırlanması ve koordine edilerek kapsamlı bir proje yönetim planına çevrilmesidir.
Proje yönetim planının oluşturulması sürecine ilişkin girdiler, kullanılan araç ve teknikler ile çıktılar yer almaktadır.

Proje yönetim planı oluşturulurken aşağıda sıralanan konularda uzman görüsüne başvurulur:
Proje ihtiyaçlarını karşılamak için sürecin düzenlenmesi
Proje yönetim planına teknik ve yönetimsel ayrıntıların eklenmesi
Projedeki isleri yapmak için gerekli kaynak ve yeteneklerin seviyesinin belirlenmesi
Projedeki işlerin önceliklendirilerek proje kaynaklarının uygun işe uygun zamanda atanmasının sağlanması

Proje yönetim planı bileşenlerinin bir listesi aşağıda gösterilmiştir:
Değişim yönetim planı
İletişim yönetim planı
Maliyet temel çizgisi
Maliyet yönetim planı
İnsan kaynakları yönetim planı
Süreç geliştirme planı
Tedarik yönetim planı
Kapsam temel çizgisi
Kalite yönetim planı
Risk yönetim planı
Takvimleme temel çizgisi
Kapsam yönetim planı
Paydaş yönetim planı

KAPSAM YÖNETIM PLANININ OLUSTURULMASI
Proje kapsam yönetimi projenin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli islerin ama yalnızca gerekli
islerin tümünün tanımlandığı süreçtir. Proje kapsamının yönetilmesi temel olarak proje içinde nelerin olduğu ve nelerin olmadığının tanımlanmasıdır.
Proje Kapsam Yönetimi aşağıdakileri kapsar:
Kapsam yönetiminin planlanması
İhtiyaçların toplanması
Kapsamın tanımlanması
Is kırılım yapısının hazırlanması
Kapsamın doğrulanması
Kapsamın kontrolü

Kapsam Yönetiminin Planlanması
Proje kapsam yönetim planı proje kapsamının nasıl tanımlanacağı, doğrulanacağı ve kontrol edileceğini tanımlayan belgedir.
Kapsam yönetim planı içinde aşağıdakiler bulunur:
Ayrıntılı proje kapsam ifadesi
İş Kırılım Yapısı (KY) hazırlanabilmesi için kapsam ayrıntıları
Tamamlanmış proje teslimatlarının kabulü için resmi kabul sürecinin nasıl yapılacağına ilişkin bilgiler
Kapsam değişikliği talebi olduğunda kontrol sürecinin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin bilgiler

İhtiyaçların Toplanması
Projenin amaçlarına ulaşması için gereken paydaş istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi ve belgelenmesi
için; paydaşlarla görüşmeler, odak grup çalışmaları, kıyaslama, prototip oluşturma vb. teknikler kullanılır.

Kapsamın Tanımlanması
Bu süreç ile elde edilen proje kapsam tanımı projenin kapsamını, temel çıktılarını, varsayımları ve kısıtları açıklar. Kapsam açıklaması hem proje hem ürün kapsamını birlikte ortaya koyar.
Is Kırılım Yapısının Hazırlanması
Is kırılım, proje faaliyetlerinin daha küçük faaliyetlere bölünmesidir.

Proje Planlama Teknik, Yöntem ve Yaklaşımları
Gantt Seması 1960’lı yıllarda projeler Henry Gantt’ın geliştirmiş olduğu çubuk grafiklerle programlanmaktaydı.
Faaliyetlerin gösterildiği Gantt seması 3 adımda çizilir. Adım 1. Plan içindeki tüm faaliyetlerin listelenmesi
Adım 2. Gantt semasının çizilmesi
Adım 3. Gantt semasının düzenlenmesi
Gantt semaları milimetrik veya kareli kâğıtlara elle çizilebileceği gibi bu amaçla Microsoft Project, SmartDraw gibi programlar da kullanılabilir.
Gantt semaları A tipindeki küçük ölçekli projelerde, Toplam Verimli Bakım (TVB) projelerinde, Toplam Kalite Yönetiminde (TKY) kalite çemberlerinin yürüttüğü projelerde sıklıkla kullanılan bir tekniktir.

PERT/CPM Yaklaşımları PERT (Program Evaluation and Review Technique) ilk olarak 1958 yılında, Taylor ve Gantt tekniklerinin mühendislik dünyasının ihtiyaçlarına yeterli olmaması nedeniyle ge-listirilmistir.
A.B.D. Deniz Kuvvetlerinin Özel Projeler Bürosu büyük askerî projelerde kullanılmak üzere PERT’i Polaris Askeri Sistemlerinde ortaya koymuştur. PERT bu tarihten sonra tüm sanayiye yayılmıstır. Aynı tarihlerde DuPont firması benzer bir yöntem olan CPM (Critical Path Method)’i geliştirmiştir. CPM özellikle inşaat ve süreç sanayiler inde yoğun olarak kullanılmaya başlanmıştır.

PERT’in en önemli üstünlüğü planlama aşamasında faaliyetler arasındaki bağıntıları net bir biçimde ortaya koymasıdır. Bu bağıntıların bilinmesi ile hangi faaliyetin projeyi daha çok etkileyeceği ve hangilerinde daha esnek olunabileceği görülebilmekte ve bu sa-yede daha etkin kararlar
alınabilmektedir.
PERT’in olumsuz yanı ise karmaşıklığı nedeniyle uygulanmasının güç ve maliyetli olmasıdır. Ayrıca
PERT’in uygulanabilmesi için çok sayıda veriye ihtiyaç vardır. Bu nedenle teknik genelde C ve D tipindeki büyük ve karmaşık projeler için daha kullanışlıdır.

PERT ve CPM’de Kullanılan Temel Terimler
PERT ve CPM’de bu yaklaşımlara özgü çeşitli terimler kullanılır.
Faaliyet: Projenin gerektirdiği görev veya görev grubudur. Faaliyetler kaynak ve zaman kullanır.
Olay: Bir veya daha fazla faaliyetin tamamlanması sonucu ulaşılan tanımlanabilir durumdur.
Mihenk noktası: (Kilometre tası) - Projede dikkate değer gelişmeyi gösteren tanımlanabilir ve önemli olaydır.
: Faaliyet ve olayları gösteren birbirine oklarla bağlı düğüm/kutucukların bulunduğu şekildir.
Yol: Ağ içindeki herhangi iki olayı birbirine bağlayan faaliyettir.
Kritik yol: Projenin başlangıcından sonuna kadar giden ve herhangi bir gecikme olduğunda tüm projenin gecikmesine yol açacak olan faaliyetler serisidir.
Kritik zaman: Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin tamamlanması için gerekli olan süredir.
Zorunlu bağıntılar: Bu bağıntıların değiştirilmesi imkânı yoktur. Örneğin boya alınmadan boyama işlemine başlanamaması gibi.
İsteğe bağlı bağıntılar: Bu bağıntılar proje yöneticisinin isteğine bağlı olan veya projeden projeye
değişebilecek bağıntılardır. Örnek olarak evin boyanması öncesi ev’ den çıkılıp başka bir yere geçilmesi isteğe bağlı bir bağıntıdır.
Dış bağıntılar: Bu bağıntılar proje yöneticisinin kontrolünde olmayanlardır.
Faaliyet Kaynaklarının Tahmin Edilmesi Kaynakların dengelenmesi ve kaynak aktarımı adlarında, kaynaklara dayalı iki ağ yeniden planlama tekniği vardır.
Kaynakların dengelenmesi: Dönemsel olarak oluşan kaynak ihtiyaçlarını inceleyerek bunların belirli bir dengede olmasını sağlamaya yönelik yeniden planlamadır. Belirli dönemlerde aşırı kaynak kullanımı
varken diğer dönemlerde kaynak kullanımı düşük seviyede olduğunda kaynak kullanımı islerin dönemler arasında aktarılmasıyla dengeli hâle getirilir.
Kaynak aktarımı: Bu yaklaşım aynı zamanda kaynak sınırlı planlama olarak da adlandırılır. Burada
mevcut kaynaklar değişmez kabul edilerek olası en kısa kritik yol mevcut kaynaklara göre belirlenmeye çalışılır. Bunu sağlamak için çalışanların birden çok faaliyette çalıştırılmaları gibi paralel çalışma
yaklaşımları benimsenir.
Esnek faaliyetlerden kritik faaliyetlere kaynakların aktarımı projenin beklenen süresinin kısaltılması için kullanılabilecek tek yaklaşım değildir. Aşağıda uygulanabilecek diğer yaklaşımlar sıralanmıştır.
Projenin bazı kısımlarının elimine edilmesi
Daha fazla kaynak bulunması
Faaliyetlerin paralel yürütülmesi
Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin kısaltılması
En uzun faaliyetlerin kısaltılması
Hızlandırılma maliyeti düşük olan faaliyetlerin kısaltılması
Daha fazla kaynağın olduğu faaliyetlerin kısaltılması
Günlük çalışma sürelerinin arttırılması

PROJE INSAN KAYNAKLARI PLANININ OLUSTURULMASI
Organizasyon Semaları
Organizasyon semaları kurum içinde kimin kime bağlı olarak çalıştığını gösteren semalardır. Bu semalar aracılığıyla proje içerisinde çalışması düşünülen kişilerin kimlere bağlı olduğu görülür.

RACI (Sorumluluk Matrisi)
Proje çalışanlarının sorumlulukları ve rollerinin açıklanması için RACI matrisi kullanı-lır. RACI, Responsible (Sorumlu), Accountable (Hesap veren), Consulted (Danışılan) ve Informed (Bilgi verilen) Ingilizce kelimelerinin ilk harierinden olusturulmustur.

PROJE KALITE PLANININ OLUSTURULMASI


Kalite konusunda yaşanan bu değişimler
Kalitede çıtanın yükselmesinin başlıca sebebi müşteri beklentilerindeki değişimdir. Günümüzde müşteri beklentileri aşağıdaki gibidir:
Daha yüksek performans
Hızlı ürün geliştirme
İleri teknoloji kullanımı
Malzeme ve süreçlerin sınırlarının zorlanması
Hatasız üretim

Pazar beklentilerini etkileyen değişkenler aşağıda verilmiştir:
Satılabilirlik: Kalite ve maliyet arasındaki denge
Üretilebilirlik: Ürünlerin mevcut teknolojiler ve insan kaynağı ile makul bir fiyat-la üretilebilmesi

Toplumsal kabul: Toplumun değerleri (Sağlık, çevre vb.) ile ürünün veya faaliyettin uyumu (Örneğin kürk yapılması için hayvanların katledilmesi)
Kullanılabilirlik: Ürünün belirli koşullarda istenilen performansı gösterebilmesi
Güvenilirlik: Belirli koşullarda ve belirli bir sürede ürünün fonksiyonunu hatasız yerine getirebilmesi
Bakım yapılabilirlik: Ürünün belirli bir bakımdan geçirildiğinde istenen performans seviyesine döndürülebilmesi
Kalitenin Tanımı
Kalite ile ilgili birçok tanım bulunmaktadır. En yaygın tanıma göre kalite bir nesnenin (örn. süreç, ürün
veya hizmet) belirli özellikleri veya gereksinimleri karşılama derecesidir. ISO 9000, 2000 revizyonunda ise kalite, “bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan
özelliklerin toplamı” olarak tanımlanmıştır.

Proje Kalite Yönetim Yaklaşımı Projelerde kalitenin beklenen seviyesini müşteri tarafından ortaya konulan ayrıntılar ve özellikler belirler. Proje kalite yönetimi projenin ürün kalitesiyle olduğu gibi projenin yönetimiyle de ilgilidir.

Kalite Yönetim Planının Hazırlanması
Kalite yönetim planında üç temel unsur vardır:
Kalite kontrol:
Kalite güvence
Kalite iyileştirme

ÜNİTE-1

Aşağıdakilerden hangisi tipik bir projede olması gereken özelliklerden biri değildir?

Her bir projenin sonucunda benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç ortaya çıkar.
Projeler geçici bir süre içinde gerçekleştirildikleri için her projenin bir başlangıcı ve bitişi vardır.
Projelerdeki faaliyetler sürekli yapılan faaliyetlerdir.
Projelerin tanımlanmış bir bütçeleri ve hedefleri vardır.
Projeleri oluşturan faaliyetler benzersizdirler.

Aşağıdakilerden hangisi projelerin sınıflandırılmasında kullanılan temel özelliklerden biridir?
Kapsam
Kalite
Zaman
Kaynaklar
Karmaşıklık derecesi

“Tanımlanmış sürede ve bütçe içinde ve
istenen özelliklere göre tamamlanması gereken, bir hedefi veya amacı olan özgün, karmaşık ve birbiriyle bağlantılı faaliyetlerin bir bütünü”
aşağıdaki ifadelerden hangisini tanımlamaktadır?

Sürekli faaliyet
Üretim
Vizyon
Proje
Hedef

Aşağıdakilerden hangisi proje yönetiminde göz önünde bulundurulması gereken parametrelerden biri değildir?
Zaman
Proje adı
Bütçe
Kalite
İnsan kaynağı


Projede kullanılacak personel, ekipman, fiziksel mekanlar gibi tüm bileşenler projenin hangi parametresini oluştururlar?
Maliyet
Zaman
Kaynaklar
Kapsam
Kalite

4 aşamalı proje yasam çevriminde
aşağıdakilerden hangisi proje yasam çevriminin bir aşaması değildir?
Kapanış
Planlama
İzleme ve Kontrol
Başlangıç/Tanımlama
Uygulama

Aşağıdakilerden hangisi B tipi bir projede, yapılması isteğe bağlı olan bir süreçtir?
Proje önerisi hazırlama
Planlama toplantıları düzenleme
Proje önerisinin onaylanması
Proje süresince durumun raporlanması
Sunulabilir çıktıların onaylanması

Aşağıdakilerden hangisi D tipi bir projeye örnek olabilir?
Evin boyanması
Küçük ölçekli bir işletmede ISO belgesi alınması
Kurumsal altyapının iyileştirilmesiyle ilgili küçük projeler
Ders içeriklerinin öğrenci değerlendirmelerine göre yeniden hazırlanması
Yeni otomobil tasarımı

Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir projenin özelliklerinden biri değildir?
Projenin hedeflenen zamanda başlamış olması
Projenin ayrılan bütçe içinde kalarak tamamlanması
Projenin hedeflenen sürede tamamlanması
Projede istenilen çıktıların (ürün/hizmet/sonuç) elde edilmesi
Projenin çok uluslu olması

Aşağıdaki proje süreç grupları ve etkin
oldukları proje aşamaları eşleştirmelerinden hangisi yanlıştır?
Planlama süreç grubu-planlama ve uygulama aşamaları
Başlangıç/Tanımlama süreç grubu- başlangıç/tanımlama aşaması
Kapanış süreç grubu-uygulama aşaması
İzleme ve kontrol süreç grubu-tüm asamalar
Yürütme süreç grubu-uygulama aşaması



ÜNİTE 2


Aşağıdakilerden hangisi tüm proje süreç gruplarında etkin olan ve kullanılan bilgi alanıdır?

Proje zaman yönetimi
Proje tedarik yönetimi
Proje entegrasyon yönetimi
Proje risk yönetimi
Proje maliyet yönetimi

Proje süreç gruplarından hangisinde tüm bilgi alanları kullanılır?
Başlangıç/Tanımlama
Kapatılma
izleme/Kontrol
Yürütme
Planlama

Projenin içeriğine başlangıçta planlanandan farklı olarak yeni ihtiyaçların eklenmesi ve değişikliklerin yapılması aşağıdakilerden hangisi ile ifade edilir?
Proje kaybı
Odaksız proje
Proje boşluğu
Proje kapsam kayması
Hedef şaşması


İs kırılım yapısının oluşturulması proje kapsam yönetimi içinde aşağıdaki hangi proje süreç grubunda gerçekleşir?
Başlangıç/tanımlama
Planlama
Yürütme
İzleme/kontrol
Kapanış

Proje zaman yönetiminde gerçekleştirilen faaliyetlerin tanımlanması alt sürecinde
aşağıdakilerden hangisi bir girdi olarak değerlendirilmez?
Proje kapsam belgesi
Is kırılım yapısı
Proje zaman çizelgesi
Çevresel işletme faktörleri
Kurumsal süreç varlıkları

Sağlıklı bir proje maliyet tahmini için aşağıdaki verilerden hangisi gerekli değildir?
Proje kapsam belgesi
Is kırılım yapısı
Maliyet performans temel çizgisi
Proje zaman çizelgesi
Risk listesi
Aşağıdaki proje tiplerinden hangisi için, kurulacak proje ekibinde ihtiyaç duyulacak uzmanlık alan sayısının, en yüksek olması beklenir?
A tipi projeler
D tipi projeler
C tipi projeler
B tipi projeler
Proje tipine göre uzmanlık alan sayısının değişmesi beklenmez.

Aşağıdakilerden hangisi proje iletişim yönetiminin alt süreçlerinden biridir?
İletişim yönetiminin planlanması
Proje ekibinin oluşturulması
Bütçenin belirlenmesi
Faaliyetlerin tanımlanması
Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi

Tedariklerin gerçekleştirilmesi alt süreci hangi bilgi alanını kullanır ve hangi süreç grubu içinde yer alır?
Proje tedarik yönetimi-Planlama
Proje maliyet yönetimi-Yürütme
Proje tedarik yönetimi-İzleme/kontrol
Proje iletişim yönetimi-Planlama
Proje tedarik yönetimi-Yürütme

Aşağıdaki alt süreçlerden hangisi proje risk
yönetiminin planlama süreç gruplarının içinde yer almaz?
Proje risk yönetiminin planlanması
Risklerin belirlenmesi
Risklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi
Niteliksel ve niceliksel risk analizleri
Risklere cevap stratejilerinin planlanması


ÜNİTE 3

Aşağıdakilerden hangisi Başlangıç/Tanımlama sürecinde gerçekleştirilen faaliyetlerden biridir?

GANTT semasının çizilmesi
Kalite kontrolün yapılması
Proje yöneticisinin atanması
Tahmin edilen çıktılar ile gerçeklesen çıktıların karşılaştırılması
Projeden sapmaların belirlenmesi

Aşağıdakilerden hangisi proje başlatma belgesini ifade etmek için kullanılır?
Proje takvimi
Proje beratı
Proje raporu
Zaman çizelgesi
Açılış belgesi
Aşağıdakilerden hangisi proje başlatma belgesinin girdilerinden biri değildir?
Proje çalışma bildirimi
Sözleşme
Çevresel işletme faktörleri
İs gerekçesi
Uzman görüsü


Proje başlatma belgesinin hangi girdisinde is ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan bilgileri ele alınır?
Çevresel işletme faktörleri
Paydaş analizi
Kurumsal süreç varlıkları
Proje çalışma bildirimi
İs gerekçesi

Aşağıdakilerden hangisi proje başlatma belgesinin oluşturulmasında etkili olan kurumsal süreç varlıklarından biridir?
Hata ve kusur veri tabanı
Pazardaki talep
Teknolojik ilerleme
Yasal zorunluluklar
Sosyal ihtiyaçlar

Projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kişi ve kurumlar genel olarak nasıl adlandırılır?
Kullanıcı
Müşteri
Sponsor
Proje yöneticisi
Paydaş
Birbirleriyle bağlantılı olan ya da olmayan bir grup proje ya da programın üst düzey
yönetiminden sorumlu olan proje paydası aşağıdakilerden hangisidir?
Portföy yöneticisi
Proje yöneticisi
Proje yönetim ofisi
Operasyonel yöneticiler
Fonksiyonel yöneticiler

Aşağıdakilerden hangisi paydaşların belirlenmesi süre-cindeki girdilerden biridir?
Paydaş analizi
Proje başlatma belgesi
Uzman görüsü
Paydaş listesi
Paydaş yönetim stratejisi

Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan olumlu etkilenecek olan paydaşlar nasıl nitelendirilir?

Birincil/Negatif paydaş

Birincil/Pozitif paydaş

İkincil/Negatif paydaş

İkincil/Pozitif paydaş

Katılımcı/Güçlü paydaş



Aşağıdakilerden hangisi paydaşların belirlenmesi sürecine ilişkin çıktılardan biridir?

Uzman görüsü

Çevresel işletme faktörleri

Paydaş yönetim stratejisi

Kurumsal süreç varlıkları

Tedarik belgeleri



ÜNİTE 4



Aşağıdakilerden hangisi proje planlamasının dört temel nedeninden biridir?

Proje ekibine ek yük getirilmesi

Projenin verimliliğinin arttırılması

Üst yönetimi memnun etmek

Daha çok toplantı yapabilme fırsatı yaratmak

Önemli bir is yapıyor olarak görünebilmek



Proje içindeki tüm faaliyetlerin ve proje için önemli tarihlerin ortaya konduğu proje temel alanı aşağıdakilerden hangisidir?

Genel bakış

Takvim

Kaynak ihtiyaçları

Potansiyel problemler

Amaçlar



A tipi projeler için aşağıdaki durumlardan hangisinde dokuz temel alanın hepsi proje basında değerlendirilebilir?

Tekrarlanma potansiyeli yüksek projelerde

Acil yapılması gerekli projelerde

Küçük projelerde

Dar kapsamlı projelerde

Kısa süreli projelerde



Aşağıdakilerden hangisi bir evlenme projesinde Kademe 1 faaliyetidir?

Davetli listesinin belirlenmesi

Evin perdelerinin alınması

Nikah işlemleri

Düğün pastasının seçilmesi

Takıların alınması

Aşağıdakilerden hangisi Evlenme projesindeki Ev hazır-lıkları Kademe 1 faaliyetinin altındaki Kademe 2 faaliyetlerindendir?

Gelinliğin alınması

Davetiyelerin bastırılması

Damatlığın alınması

Mobilya alınması

Düğün salonu ayarlanması



Proje yönetim planı oluşturulması sürecindeki girdiler-den biri aşağıdakilerden hangisidir?

Proje başlatma belgesi

Uzman görüsü

Yardımcı teknikler

Toplantılar

İhtiyaçlar yönetim planı



Projelerde kimin hangi faaliyetten sorumlu olduğu, kimlerin kime yardımcı olacağı, bu faaliyet hakkında kime karsı sorumlu olunduğu gibi konuların belirtilmesi için kullanılan insan kaynakları planlama yöntemine ne ad verilir?

Is kırınımı

Gozinto seması

RACI matrisi

Hareket planı

Risk tablosu



RACI matrisinde R harfi neyi temsil eder?

Hesap veren

Danışılan

Bilgi verilen

Sorumlu

Rol üstlenen
 
Üst