FİNAL Stratejilerin Uygulanması: Yapı ve Kültür Final Ders Notu


Editör

Administrator
Yönetici
STRATEJİLERİN UYGULANMASI: YAPI VE KÜLTÜR ÜNİTE-11

Farklı sonuçların önemli sebeplerinden birisi işletmelerin kullandıkları yapı ve sistemlerdir. Örgüt yapısı arzu edilen stratejilerin uygulanacağı çerçeveyi belirlemektedir. İşletmelerin ve dış bağlantıları kurgulama ve yönetme şekli olarak ifade edebileceğimiz örgütsel mimari seçilen stratejilerin uygulamasının başarılı ya da başarısız Olmasında son derece belirleyici olmaktadır. Seçilen stratejilere uygun bir örgütsel yapılanma, başarı acısından son derece önemli bir gerekliliktir.

ÖRGÜTSEL YAPI TÜRLERİ: Örgütsel yapılanmalar,çalışanların belirli yöneticilerin rehberliğinde ve sürekli bir şekilde iş birliği içerisinde işlerini gerçekleştirmelerini sağlayacak şekilde faaliyet ve kişileri bir araya getirme amacı taşımaktadır.

1-Girişimci Yapı(Küçük Örgüt Yapısı): Girişimci yapı özellikle yeni kurulmuş küçük işletmeler için uygun bir yapıdır.

Girişimci/Yönetiçi

Çalışan: -Ana Özellikleri:Girişimci,sahip yada yönetici etrafında örgütlenmiştir.Tamamen merkezi bir yönetim anlayışı cardır;sorumluluk paylaşımı söz konusu değildir. -Uygun olmayan durumlar:Gelişim aşamasının başlangıcında bulunan küçük işletmeler. -Avantajları:İş sahasında sahasında bilgi sahibi girişimcinin büyüme ve gelişmeyi kontrol etmesini mümkün kılar. –Sınırlılıkları:Kurucu belirli konularda yeterli uzmanlık bilgisine sahip olmayabilir.Yalnızca belirli bir büyüklüğe kadar uygulanabilir. Küçük örgütlerde genellikle kısıtlı kaynaklar söz konusudur. Çalışanların esnek olması ve birbirinden farklı görevleri yerine getirmesi gereklidir.Yapının biçimsel olmayan unsurlarının ağır basması pazardaki fırsatlara ve müşteri istek ve beklentilerine hızlı tepki vermeyi kolaylaştırmaktadır. 2-Fonksiyonel Yapı: Fonksiyonel yapı işletmenin küçük boyuttan orta ölçeğe geçmesi durumunda tercih edilecek bir örgütlenme biçimidir. Kurumsal stratejilerle rekabet stratejilerinin merkezî olarak belirlendiği,durgun çevresel ortamlara daha uygun olan bu yapıda süreç büyük ölçüde girişimci yapıda olduğu gibi tepe yöneticisinin kontrolü altındadır.

Tepe Yöneticisi: -Üretim bölümü –Muhasebbe&Finans bölümü –Pazarlama&Satış Bölümü –İnsan Kaynakları Bölümü. Fonksiyonel yapılanmada yapı, fonksiyonel açıdan uzmanlaşma temelinde yapılması gereken işler etrafında şekillenmektedir. Fonksiyonel yapının en önemli sakıncası dar görüşlülüğe yol açmasıdır. Fonksiyonel örgütlenmeye sahip işletmelerde girişimsel eğilim büyük ölçüde tepe yöneticisinin stratejik

lider meziyetlerini taşımasına bağlıdır.
3-Çok Bölümlü Yapı: Çok bölümlü yapıda ürün grupları ya da coğrafi bölge, bölümlendirmede ölçüt olarak kullanılmaktadır. Dikey bütünleşmeye giden işletmeler üretim, montaj ve dağıtım şeklinde bölümlere ayırma uygulayabilirler. Yapı içindeki bölümler ya da iş birimleri kendi içlerinde fonksiyonel bir yapı taşımaktadır ve bunlar kar merkezi olarak görülmektedir. Her bölümün başında stratejilerin bölüm bünyesinde uygulanmasından ve kısmen de oluşturulmasından sorumlu bir genel yönetici bulunmaktadır. Güç, otorite ve sorumluluğun adem‐i merkeziyetci bir esasta dağıtımı söz konusudur.

Tepe Yöneticisi/Yönetim Kurulu:Merkezi Hizmetler:-İnsan Kaynakları –Finansman –Hukuk –Planlama: -A Ürün Bölümü: .Üretim .Pazarlama .İKY .Muh-Fin. –B Ürün Bölümü:.Üretim .Pazarlama .İNK .Muh.-Fin. –C Ürün Bölümü:.Üretim .Pazarlama .İKY .Muh.-Fin -Uluslararası Bölüm

Çok bölümlü yapıda bölümler benzer sanayi sektörleri ve faaliyetleri acısından ya da coğrafi konuma dayalı olarak gruplandırılmaktadır. Yapının en önemli avantajlarından biri işletmenin farklı ürün ve pazarlardaki stratejilerini etkin bir şekilde yönetmesini mümkün kılmasıdır. Çok bölümlü yapının önemli faydalarından biri de kâr sorumluluğunun bölümler ya da iş birimleri arasında dağıtılmış olmasıdır. Çok bölümlü yapı karar verme otoritesinin tabana doğru yayılması ilkesine dayalıdır. FAYDALARI: - Belli bir iş koluna odaklanmaktadır. - Fonksiyonel koordinasyon sorunlarını en aza indirmektedir. -Bölümlerin performansını ölçmek kolaylaşmaktadır. -Geleceğin üst düzey yöneticilerini yetiştirmek mümkün olmaktadır. SAKINCALARI: - Fonksiyonların farklı bölümlerde tekrarlanması maliyetleri artırmaktadır. - Bölümler birbiriyle rekabet edebilmekte bu da bütüne zarar verebilmektedir. -Fonksiyonel uzmanlar arasındaki etkileşim azdır. - Merkezi hizmetler noktasındaki ilişkilerde sorun yaşanabilmektedir. Daha önce avantaj olarak ifade ettiğimiz bölümlerin birer kâr merkezi olarak görülmesi ve kâr hedeflerinin

bir performans ölçütü olarak değerlendirilmesi bölümler arasındaki rekabeti artırmakta, bu da işletmenin bütününe zarar verebilmektedir.
4-Holding Yapısı: Holding şirket yapısı, çeşitlendirme stratejisi uygulayan büyük ölçekli işletmeler için uygun bir yapıdır. 1970’lerden sonra yaygın bir şekilde görülmeye başlanan holding yapısı çeşitlendirmeye sahip ve iş kolları arasında çok az bağ bulunan işletme kümeleri için oldukça uygun bir yapıdır.

Tepe Yöneticisi/Yönetim Kurulu:-Hukuk –Finans :.A Şirketi(Tamamına sahip olunan bağlı şirket) .B Şirketi(Tamamına sahip olunan bağlı şirket) .C Şirketi(%80 ine sahip olunan bağlı şirket) Holding şirket yapısı özellikle yeniden yapılandırma stratejilerini benimseyen şirketler için uygundur. Holding yapısının faydalı ve sakıncalı yönleri değerlendirildiğinde bu yapılanmanın en önemli faydalarından birinin az merkez ofis ve önemli ölçüde âdemi merkezileşmeyi gerektirmesi ve merkez ofisin bağlı şirketleri uygun maliyet koşullarında finanse etmesini mümkün kılması olduğu görülmektedir. FAYDALARI: - Modern iş dünyasının karmaşıklığını yapıya yansıtmaktadır. - Az merkez büro gerektirmektedir.-Uygun koşullarda bağlı şirketlerin finansmanına imkan tanımaktadır. -Uzmanlığı kullanmakta ve yeni iş birlikleri kazandırmaktadır. - Yeni piyasalara giriş olanağını artırmaktadır. - Riski dağıtmaktadır. SAKINCALARI: - Bağlı şirketler kendilerini sürekli olarak satış tehdidi altında hissedebilirler. - İş kollarını destekleyici beceriler merkez ofiste olmayabilir. - Geniş portföyde sinerji oluşturmak zor olabilir. -Grup kimliği meydana getirme ve kurumsal stratejilere bağlılığı desteklemede sorun yaşanabilir. Holding yapısının en önemli handikapı ise bağlı şirket yöneticilerinin kendilerini sürekli satış tehdidi

altında hissetme olasılıklarıdır.
5-Matriks Yapı: Matriks yapı çok ürüne sahip büyük ve de küresel işletmeler için uygun bir yapıdır. Matriks yapı yatay ilişkileri vurgulayan ve geliştiren bir yapılanma şeklidir. Matriks yapının potansiyel faydası yetki ve sorumluluğun karmaşık bir örgüt bünyesinde yayılmasına imkân tanıması ve bürokratik yapıların boğucu eğilimlerine engel olmasıdır. FAYDALARI: -Büyük ölçekli işletmelerin bürokratikleşmesine engel olmakta ve kararların ademi merkeziyetci şekilde alınmasını mümkün kılmaktadır. -Kaynak ve yeteneklerin en iyi şekilde kullanılmasını

sağlamaktadır. -Büyüme ve karmaşıklığı kontrol etmeyi kolaylaştırmaktadır. -Yönetici geliştirme acısından fırsatlar

taşımaktadır. SAKINCALARI: -Uygulaması güçtür. -İkili sorumluluklar karışıklığa yol açabilir. -Maliyet yüksektir. -Karar

verme süreci yavaşlayabilir. Matriks yapının faydalı yönleri kadar sakıncaları da son derece belirgindir. EN UYGUN YAPININ BELİRLENMESİ

Örgütsel tasarım, örgüt yapısının ve iş süreçlerinin niteliğini belirleyerek örgüte kişilik kazandırır.

Yapısal Yönler: Örgütsel tasarımın temel bileşeni olan ve örgüt içerisindeki iş birliği mekanizmasını ve

karar odağını belirleyen organizasyon yapısı; işlerin bölündüğü, gruplandırıldığı ve koordine edildiği biçimsel bir çatıdır.


1-Formelleşme: Açık kural, düzenleme, politika ve süreçlerin örgütsel faaliyetlere egemen olma derecesini

içerir. Örgüt içerisindeki yazılı belge miktarına işaret eder.

2-Uzmanlaşma ve bölümlere ayırma: Örgütte yapılan işlerin uzmanlaşma niteliğine göre alt bölümlere ayrılma

derecesidir. Bu gruplandırmanın en yaygın biçimleri; işlerin, icra edildiği fonksiyonlara göre gruplandırıldığı fonksiyonel departmanlaşma, işlerin urun hattına göre gruplandırıldığı ürüne göre departmanlaşma, işlerin coğrafi

bölge temeline göre gruplandırıldığı coğrafi departmanlaşma, işlerin müşteri ve ürün akışına göre gruplandırıldığı

süreç departmanlaşması, işlerin müşteri temeline göre gruplandırıldığı müşteri departmanlaşması ve işlerin bir

araya getirilen uzman bireylere göre gruplandırıldığı fonksiyonlar arası takımlar şeklindedir. 3-Yetki hiyerarşisi ve kontrol alanı: örgütün en üst noktasından en alt noktasına kadar yer alan ve kimin kime

karşı rapor vermekle yükümlü olduğunu belirleyen yetki zincirini ifade eder. Kontrol alanı, bir üste kaç sayıda ast

bağlanabileceği ile ilgilidir.
4-Merkezîleşme: Kararların çoğu, üst düzeyde alınıyorsa örgüt merkezî olarak nitelendirilir. Karar alma yetkisi, daha düşük düzeylere verildiğinde ise ortaya çıkan örgüt yapısı merkezî olmayan yapıdır. Merkezi ya da merkezi olmayan yapı içerisinde alınması gereken kararlar; araç gereç alımı, amaç belirleme, tedarikçi seçme, fiyatlandırma, işe alma Pazar belirleme

5- Profesyonelleşme:
Çalışanların hem örgüt dışı –genel hem de örgüt içi ‐ Özel eğitim seviyelerini ifade eder.

6-Personel oranları: Personel oranı, bir bölüm içerisindeki personel sayısının, toplam çalışan sayısına bölünmesi

ile elde edilir. Örgütsel Çevreye İlişkin Yönler:

1.Strateji
: Amaç ve hedeflerin tespitini, çevre ile olan ilişkilerin analiz edilerek amacın gerçekleştirilmesi için

gerekli faaliyetlerin yeniden düzenlenmesini ve ihtiyaç duyulan kaynakların uzun dönemde etkili olacak şekilde

dağıtılmasını ortaya koyar.

2.Çevre: Genel anlamıyla çevre, bireyin, örgütün ya da toplumun yaşamını etkileyen sosyal, kültürel, ekonomik

ve fiziksel koşulların toplamıdır. Çevrenin birinci dilimi, örgütsel yaşamı etkileyen ve ona sınırlamalar getiren iç

çevredir. Çevrenin ikinci dilimi ise, örgütün dışında bulunan ve ona bazı olanaklar tanırken çalışmasına da bazı

kısıtlamalar getiren dış etmenlerdir. Dışsal anlamda çevrenin temel öğeleri; ekonomik, kültürel, teknolojik, siyasi,

hukuki faktörlerdir.

3.Büyüklük: Örgütte çalışan insanların sayısını ortaya koyar.

4.Teknoloji: Örgütsel teknoloji girdileri çıktılara çevirmede kullanılan araç, teknik ve faaliyetleri ortaya koyar.

5.Kültür: Bir örgütün kültürü üyeler tarafından paylaşılan değer, inanç, anlayış ve normlar dizisidir. Örgüt

kültürü, örgütün sloganlarından, tören veya seremonilerinden, sembollerden ve örgüt içerisinde anlatılan hikaye

ve mitlerden oluşur.

STRATEJİ VE KÜLTÜRÜ BÜTÜNLEŞTİRME

İlk kez Peters ve Waterman tarafından Amerika’da, Pascale ve Athos tarafından ise Japonya’da incelenmiş

olan ve literatürde firma kültürü, kurumsal kültür, işletme kültürü olarak da dile getirilen örgüt kültürü; “belli

bir grup tarafından kendisinin, gerek çevreye uyum gerekse iç bütünleşmesi sırasında öğrendiği geçerliliği

kanıtlanacak düzeyde olumlu sonuç vermiş olan ve bu nedenle yeni üyelere programları algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretilen, birtakım varsayımlardır

Örgüt kültürünün ana öğelerini değerler, normlar, temel varsayımlar ile hikâyeler ve masallar şeklinde

sıralayabiliriz.

Örgüt kültürü tüm örgüt üyelerinin ortak bir amaca ortaklaşa bağlılıklarını desteklemelidir. Yöneticiler ve

çalışanlar arasında yeterliliği ve gayretliliği yayan bir örgüt kültürü başarıya önemli katkılar sağlayacaktır.
 
Üst