VİZE-FİNAL Örgütsel Davranış Vize-Final Ders Notu


Editör

Administrator
Yönetici
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 1. ÜNİTE ÖNEMLİ NOTLAR

Örgütlerin en önemli kaynağı ÇALIŞANLAR İNSAN dır.

Örgütsel davranış disiplini konusu İNSAN olan bilim dalıdır.

Örgütsel davranışın4 temel karakteristiği

Ö.D Bilimsel teknik kullanarak araştırma yapar.

Grup ve örgütler üzerinde odaklanır.

Doğası gereği disiplinler arası bir yapıdadır.

Örgütün etkinliği ve bireyin başarısı üzerinde durur.

X teoriı çalışana olumsuz bakar .

Y teoriı çalışana makul ortam yaratıldığında insanlar istenilen performansı sergiler. mC gregar tarafından ileri sürülenteoridır.

Yönetim ve organizasyon , bilgi teknolojileri , işyeri tasarımı

İNSANLARIN İŞ PERFORMANSI İLE İLGİLİ 3 FAKTÖRDÜR.


Özel bir hareket ya da davranışın farklı ortamlarda farklı sonuçları olabileceğini ifade eden yönetim yaklaşımı DURUMSALLIK YAKLAŞIMIDIR.

Kültüre ahenk küresel ekonomide başarı için en önemli faktördir.

Başarılı bir küresel yönetici kozmopolit olmalı ben merkeziyetçi olmamalıdır.

Çalışanların diğer bir kültüre geçişte yaşadığı ahenk problemu ve kafa karışıklığına KÜLTÜR ŞOKU adı verilir.

Aynı çalışan yeniden kendi kültürüne dönüştete ahenk problemu yaşar buna da VATANA UYUM SÜRECİ adı verilir.

Çalışan sayılarını azaltmaya KÜÇÜLME adı verilir.

İşletmenın temel prosedürleri haricinde kalan işleri bazı işlerin dış firmalara yaptırılmasına TAŞERON ( outsavring ) adı verilir..

Tele çalışma yani evden ayrılmadan çalışma maliyetlerde azalış sağlar en fazla ABD de uygulanır.

YÖNETİCİ = İnsanları kullanarak işleri yaptıran ve yürüten kişidir.

Yönetici fonksiyonları

Planlama , Organize etme , Liderlik ,Kontrol dür.

Yöneticinin rolleri


BİREYLER ARASI ROLÜ = örgüte bşk. Etme , işe alma eğitime alma , cezalandırma ve güdüleme rolüdür.
BİLGİ ROLÜ : Diğer şirketlerden bilgi toplama , dergiler yazılar okuma , diğer şirketlerin yaptıklarını öğrenme vardır . Buda MİNTZBERG rolüdür.
KARAR VERME ROLÜ = yatırımcılık , kaynak ayırma , görüşmeci , problem çözme


YÖNETİCİNİN SAHİP OLMASI GEREKEN BİLGİ VE BECERİLER
ROBERT KATZ A GÖRE TEKNİK BİLGİ , İNSANLA İLGİLİ BİLGİ , KAVRAMA İLEİLGİLİ BİLGİ VE BECERİDİR.


ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ BİLİMİNDE YÖNTEM


Örgütsel davranış aynı doğa ve fizik bilimlerinin takip ettiği tekniklerden farklı bi teknik kullanmaz. Gözlem yapar , hipotezler kurar ,hipotezleri deney yoluyla ispatlamaya çalışır.

Yöneticiler örgüt ile ilgili bir problem olduğunda davranış bilimcilere müracaatır. Böyle bir bilim adamının izleyeceği yol şu şekildedir.

Sorun ile ilgili ön araştırma
Sorunun tekrar formilasyonu
Hipotez geliştirme
Veri toplama
Verilerin analizi ve açıklanması
Verilerin sunulması ve çözüme dair uyarılar…

VERİ TOPLAMAYÖNTEMLERİ İSE problem sahibiyle görüşme , anket , khamlelı ve khamlesız gözlem ve saha deneyidir.
VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ İSE Vaka etüdü , saha araştırması , laboratuvar deneyi , Saha deneyi

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ ARAŞ. ELDE EDİLEN BİLGİYİ İŞ YAŞAMINA UYGULAMA
TEŞHİS = Problem çözümü teşhisle başlar . burada yöneticiler sorun ya da problem ile ilgili bilgileri toplar. Ve bunu sorun cümlesiyle kısacasımeye çalışır .
ÇÖZÜM = Teşhis aşamasında saptanan problemin çeşitli çözüm yolları ve süreçleri ortaya konulur.
EYLEM = Önerilen çözümler eyleme konulur.
DEĞERLENDİRME = Çözüm programları genellikle değerlendirmeyle son bulur. Burada uygulanan çözümün istenilen etkiyi yapıp yapmadığı değerlendirilir.

Örgütsel davranışın ilgi alanı insan davranışlarıdır.
Örgütsel davranışa yardım eden disiplinler SOSYOLOJİ , PSİKOLOJİ , SİYASET BİLİMİ , ANTROPOLOJİ


PSİKOLOJİ : İnsan davranışlarını üzerinde çalışır.


ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ ÜNİTE 2


Kişilik = Bireyin bir sosyal göstergesidir. Onun çevresindeki insanlar tarafından nasıl algılandığını gösterir.

Yetenekler insanın ne yapabildiğini gösterir..

Kişiliği oluşturan 3 temel nokta

Benzersizlik ya da kendine özgü oluş

Tutarlılık

Değişmezlik ya da durağanlık.



KİŞİLİK OLUŞUMUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER

Kluckhohn ve murray a göre



Diğer insanlara benzediğini ve benzer davrandığı ( BİYOLOJİK )
Bazı insanlara benzediğini e onlar gibi davrandığını ( KÜLTÜR )
Hiç kimseye benzemeyen özgün bir davranış bicimi olduğu ( SOSYAL )


KİŞİLİĞİN OLUŞUM DÖNEMLERİ


Psikoanalitiğin kurucusu FREUD a göre davranışları belirleme eden şey BİLİNÇALTIDIR. Davranışlar cinsellik ve saldırganlık olarak ortaya çıkan içgüdüsel dürtülerle sosyal engeller arasındaki çatışmadan kaynaklanmaktadır.

ORAL DÖNEM 0-1

ANAL DÖNEM 1-3

FALLİK DÖNEM 3-6

LATENS DÖNEM 6-11

GENİTAL DÖNEM 11 YAŞ SONRASI .. Bu dönemler tüm teoricılarca benimsenmez.



ERİC ERİKSON A GÖRE

FREUD un beş dönemini benimsemekle birlikte kişiliğin oluşumunda çevrenin etkilerine değinir ve beş dönem haricinde YETİŞKİNLİK , OLGUNLUK ve YAŞLILIK zamanlarıni de ekleyerek ömür boyu gelişime inanır.



PİAGET E GÖRE

İnsanın yeni bir gelişim dönemine yalnız hazır olduklarında gelebileceklerine inanır.

DUYGUSAL – MOTOR dönem

İŞLEMÖNCESİ DÖNEM

SOMUT İŞLEMSEL DÖNEM

FORMEL İŞLEMSEL DÖNEM olarak 4 gelişim evresini benimser…



KİŞİLİĞİN BEŞ BÜYÜK BOYUTU

BİLİNÇLİ VE SORUMLU TİP = Yaşamlarında sorumlu , bağımlı , dikkatli ,disiplinlidirler. Bu tipin diğer ters Ucunda Dikkatsiz , organize olmamış , sorumsuz ,disiplinsiz bireyler vardır..
DUYGUSAL TUTARLILIK VEYA KARARLILIK = . Güvenli ,sakin,endişeli olmayan bireylerdir Bu tipin diğer ucunda olanlar nerotik kişilerdir yani içe dönük , kararsız , sinirli ,kıskanç, güvensiz ,dengesiz
DENEYİME AÇIKOLMA =Yeni tecrübe ve fikirlere açıktır.meraklı, esnek , yaratıcı , rafine ,meraklı
UYUMLULUK = Nazik , ılımlı , yardımsever , sempatik , bağışlayıcı
DIŞA DÖNÜKLÜK = Uyarılmayı bekler , diğerları ileberaber olmaktan güzellanan, konuşkan dominant , sosyal , aktif , cesurdlinkar.Karşıtı içe dönük sessiz , utangaç , çekingen , ihtıyatlı ve içe kapanıktırlar. Tak başına olmaktan güzellanırlar.
SORUMLU TİP İŞ HAYATINDA EN DEĞERLİ VE EN MERKEZİDİR..

JUNG UN TİP SINIFLAMASI
JUNG a göre insanlar hem temel olarak birbirinden farklı , hemde benzerdir. İnsanların benzerlik ya da farklılıklarını yalnız onların tercihlerinin kombinasyonu il anlaşabileceğini savunur.yani insanlar birşeyi diğerine tercih etmektedir. Ancak hiçbir tercih diğer tercihten iyi değildir.

JUNG A GÖRE 4 TEMEL TERCİH


DIŞA DÖNÜKLÜK / İÇE DÖNÜKLÜK = Dışa dönükler enerjilerini düğer insanlarla girdiği ilişkiden alır.içe dönükler ise tek başlarına kaldıklarında enerji toplarve mutlu ollinkar.

DUYGULSAL / SEZGİSEL = Bazı bireyler bilgi toplarken duyularına aşırı güvenir , bunlara duyusal denmektedir.Bunlar organize yapılanı tercih ederler nicel ve gerçeğe dayalı bilgi toplar. Sezgiseller ise altıncı hislerine dayalı hareket eder sistematik olmayan bilgi toplar.

DÜŞÜNSEL / DUYGUSAL = Düşünseller problem özerken bilimsel tekniği kullanır. Sebep sonuç ilişkisi dikkate alan bir yapıya sahiptirler . somut ve kanıta dayalı hareket eder. Buna karşın duygusallar kararlarında dşayet yargılarına göre karar verir. Soyuta ağırlık verir. Kararlarında sübjektiftirler.

YARGISAL / ALGISAL = Dış dünya ile ilişkilerinde düzeni ve daha yapısalcı olmayı sevenler yargısal tiplerdir. Bu tipler bir şeyi sonlandırmaktan zevk alan karar mekanizmalarını kontrol etmekten ve problem çözüme ulaştırmakten güzellanırlar .Buna karşın algılayıcı ve algısal tipler ise aksine esnek ve tercihleri her Zaman açık ve katı olmayan daha önceden belirlenmiş bir çimde hareket etmeyen insanlardır.

OLUMLU OLUMSUZ ETKİLİLİK ( KİŞİNİN KENDİNİ İYİ VEYA KÖTÜ HİSSETME EYİLİMİ

Karar verme = Yüksek düzeyde olumlu etkililiğe sahip insanlar , yüksek düzeyde olumsuzlara kıykatiyen DAHA BAŞARILI VE ÜSTÜN kararlar verirler.

Takım performansı = olumlu etkililiği yüksek olan iş grupları olumsuz etkililiği yüsek olan takımlara kıykatiyen işlevlerini daha iyi yerine getirmektedir.

Saldırgan davranışlar = Yüksek olumsuz etkililiğe sahipler çalıştıkları örgütlerde pasif davranmalarından dolayı diğer çalışanlarca saldırgan davranışların hedefi ollinkar.

ÖRGÜTLERİN KİŞİLİKLERİ OLUR.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞI ETKİLEYEN TEMEL KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

KENDİLİLİK KONTROLÜ ( LOCUS OF CONTROL ) = Bireyin herhangi bir davranışının ortaya çıkmasında ya da sonuçlarında kendisinin belirli bir katkısının olduğuna inanması biçimidir. Bu kontrol biçimi 2 ye ayrılır. İÇSEL KENDİLİLİK olanlar başarılarında ya da başlarına gelen iyi ya da kötü olaylarda çalışmanın etkisi vardır şansın hiç etkisi yoktur. DIŞSAL KENDİLİLİK olanlarda ise başarılarında ya da başına gelen kötü ya da iyi olaylarda şans ve dış faktörlerin etkisi olduğuna inanırlar. İçsel olanlar zor ilerde daha iyidır.

Makyavellenizm = Başarı için diğerlarını kullanan daha fazla kazanan daha az ikna edilebilen yalnız diğerlarını ikna edebilen kişidir. 1513 te İtalyan Filozof niccol Makyavelli prens adında kitap yayınlayarak bu kişiliği en katı şekilde ifade eder.Makyevele göre insanları yenmek , belirli çıkarlar elde etmek için herşey mubahtır.

OTORİTER KİŞİLİK = Örgüt içinde çalışan inşalar arasında bir statü ve güç farkının olmasına inanan kişidir.katı kuralları olan , insanları yargılayan , kendinden üste olan kişilere farklı görünmeye çalışan yalnız altındakileri ezen kişilerdir.

NARSİSST = İlgi odağı olmayı seven , hayallere dalan , kendisini birçok beceriye sahip olduğunu inanan kendınden güzellanan kişilerdir. YUNAN Mitoloji kahramanı NARCİSSUS tan gelmektedir.

PROAKTİF KİŞİLİK = Bazı insanlar içinde bulundukları durumları geliştirmek ve daha iyi hale getirmek amacıyla etkin bir biçimde insiyatif alırlar bu insanlar proaktif kişiliklidirler.







İŞ VE KİŞİLİK UYUMU

Sayfa 49 tablo 2,3 altı kişiliğin uyumlu olduğu ,iş ortamı tablosunu okuyun



BİREYİN SOSYAL GÖSTERGESİ OLARAK , ONUN ÇEVRESİNDEKİ İNSANLAR TARAFINDAN NASIL ALGIŞLANDIĞINI KİŞİLİK GÖSTERİR.

Bireyin kişiliğini onun kromozomlarında bulunan genleri ve moleküler yapısında olduğunu savunan yaklaşım BİYOLOJİK YAKLAŞIMDIR.

Yaşamlarında sorumlu bağımlı ve disiplinli kişiler bilinçli ve sorumlu kişilerdir.

KENDİLİLİK KONTROLÜ KAVRAMI BEŞ BÜYÜK KİŞİLİK TİPİNDEN EN ÇOK NEROTİK KİŞİLİKLE İLİŞKİLİDİR.

3. ÜNİTE DUYGULAR TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

Duygular bireylerin örgüt içindeki ruh halleri , motivasyonlarını , başarılarını , ilişki ve tatmin düzeylerini tutumlarımızı etkilemektedir.

İŞYERİ DUYGULARI VE YÖNETİMİ

İş ortamında duygular ile ilgili çalışmaların başlangıç noktası olarak SOSYOLOG HOCHSCHİEP İN 1983 DUYGUSAL EMEK üzerine olan kitabı THE MANAGED HEART tır.

Daniel Goleman DUYGUSAL ZEKA ADILI KİTABI YAZMIŞTIR.

Duygular üzerine yapılan ilk konferans SAN DİEGO ‘da 1998 de yapıldı ikincisi 2000 de toronto’da

DUYGULAR VE ÖZELLİKLERİ

ÖZELİKLERİ

Duygularımızın her zaman bir objesi vardır. Başka bir deyişle duygularımızın ortaya çıkmasını bir şey harekete geçirir.
Duygular hızlıca çalışanları etkiler bulaşıcı hale gelir.
Duyguların ifadesi evrensel yapıdadır.
Kültür insanların duygularını nasıl ve ne zamana ifade etmelerinde önemli bir etkendür.

KORKU VE KAYGI ARASINDAKİ FARKLAR
KORKU VE KAYGIYI AYIRAN EN BELİRGİN ÖZELLİK KAYGININ BELİRLİ BİR NEDENİ OLMAMASIDIR.
KAYNAK : Korkunun kaynağı bellidir. KAYGININ NEDENİ BELLİ DEĞİLDİR.
ŞİDDET = Korku kaygıdan daha şiddetlidir.
SÜRE = Korku daha kısa süreli kaygı ise uzun sürelidir.

KAYGININ NEDENLERİ ; DESTEĞİN ÇEKİLMESİ , OLUMSUZ BİR SONUÇ BEKLEMEK , İÇ ÇELİŞKİ VE BELİRSİZLİK OLARAK KARŞIMIZA ÇIKMAKTADIR.

KAYNAKLARI BAKIMINDAN DUYGULAR ÖZBİLİNÇ DUYGULARI ( bunlar kendi içinden kaynaklanan duygulardır örn : utanma , suçluluk ) ve SOSYAL DUYGULAR ( bireyin kendisi dışında olan ve kaynaklanan duygulardır. Acıma kıskançlık merhamet , küçümsemek , )

DUYGUSAL ZEKA
DUYGUSAL ZEKA Duygularımızın akılcı kullanımı ya da yaşamın duygusal alanlarıy ile ilgili olan becerilerin bir kümesidir.

Yüksek duygusal zekaya sahip olanların 4 temel özelliği
Bireyin kendi duygularını düzenleme yeteneği
Başkalarının duygularını izleme yeteneği
Motive etmek
Gelişmiş sosyal beceriler
KIZGINLIK KONTROLÜ İÇİN YAPILABİLECEKLER
Rahatlama egzersizi
Düşünce şeklinizi değiştirmek
Komik şeyler düşünmek espriyle geçiştirmek
Odayı ya da ortamı terk etmek

TUTUMLAR
TUTUM en geniş anlamda bir bireyın belirli bir objeye ya da kimseye karşı zihinsel acıdan hazır oluş durumu , ya da belirli bir şekilde vaziyet alışıdır. Tutumlar insanların bir şey ile ilgili ne hissettiğini ifade eder.
Tutumun 3 bişleşeni
Duygusal bileşen
Bilişsel bileşen
Davranışsal bileşen

İŞLE İLGİLİ TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ
Örgütsel davranış acısından en önemli tutumlardan biri bireyin işine karşı geliştirdiği tutumlardır. Buna genelde iş tatmini demekteyiz.

İŞ TATMİNİNE ETKİLEYEN ETKENLER
ÖRGÜTSEL ETKENLER = Ücret , yükselme imkânları , işin niteliği , politikalar , çalışma şartları
GRUPSAL ETKENLER = İş arkadaşları , nezaretçi ve danışman tutumları
BİREYSEL ETKENLER = İhtiyaçlar , arzuler , bireysel çıkarlar

DEĞER KURAMI
Dşayet teoriı insanın arzuları ile elde ettikleri dşayetler arasındaki farklılık ile ilgilidir. Bu fark ne kadar büyükse çalışanın duyduğu tatminsizlikte o kadar artacaktır. Çalışanlar içim iş tatmini hakkında beş temel etken =
İşin kendisi
Ücret
Terfi sistemi
Danışmanlık
İş arkadaşları
İŞİN KENDİSİ İLE TATMİNDE BEŞ ÖNEMLİ İŞ KARAKTERİKTİSTİĞİ ÇEŞİTLİLİK , KİMLİK , ÖNEM , OTONOMİ , GERİ BİLDİRİMLER

Çalışanlar işteki tatminsizliklerini KAÇIŞ (ayrılma) , SESİNİ YÜKSELTME , BAĞLILIK , KAYITSIZLIK olarak gösterirler…
GÖZLERİMİZLE İLGİLİ EN ÖNEMLİ İFADESEL ORGANIMIZ YÜZÜMÜZDÜR.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 4. ÜNİTE
Örgüt kültürünün değişik tanımlarının ortak özellikleri , Örgütteki bireylerin nasıl davranacağına rehberlik eden dşayetler tümü olması ve örgütte zaman içerisinde oluşan genel kabulleri temel almasıdır.

Örgüt kültürünü bir buzdağına benzetirsek buzdağının bir görünen yüzü birde görünmeyen yüzü olduğu gibi ; örgüt kültürünüde oluşturan nedenlerde dışardan gözlemlenebilir nedenler ( görünür simgeler ) semboller , sloganlar , hikayeler , jargon ve seremoniler ve varlığı görünür olmayan nedenler olan Dşayetler , inançlar ve sayıltılar ( varsayım ) lardan oluşur.

3 FARKLI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VARDIR

GÜÇLÜ – İŞLEVSEL KÜLTÜR
GÜÇLÜ – İŞLEVSEL OLMAYAN KÜLTÜR
ZAYIF KÜLTÜR
GÜÇLÜ KÜLTÜRE SAHİP ÖRGÜTLERLE ZAYIFLARIN ÖZELLİKLERİNİ YAZMAYA GEREK DUYMADIM … GÜÇLÜ KÜLTÜRE SAHİP ÖRGÜTLERDE HERŞEY OLUMLUDUR. ZAYIF KÜLTÜRE SAHİPLERDE HERŞEY OLUMSUZDUR …..
Örgüt kültürünü belirleyen özellikler
Bireysel inisiyatif
Risk alma derecesi
Bütünleşme
Yönetim desteği
Denetim
Kimlik oluşumu
Ödül sistemi
Örgüt içi çatışma töleransı
İletişim kanallarının yapısı
Örgüt belleği
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GÖZLEMLENEBİLİRHALLERİ ; SEMBOLLER , SLOGANLAR , HİKAYELER , JARGON , VE SEREMONİLERDİR.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI
DÜZEY boyutu kültürün görünürlülüğü ve fark edilme derecesi hakkındadir.
YAYGINLIK boyutu ise kültürün kurumda ne kadar benimsendiği ve etkili olma derecesi hakkında
ÖRTÜKLÜĞÜ boyutu kültürün temel dşayetlerin eski çalışanlar tarafından ne ölçüde farkında olmadan ya da fazla düşünmeden benimsendiği kabul edildiği ve ona makul davranıldığı hakkındadir.
ETKİ DERECESİ boyutu ise dşayetlerin örgüt tarihinde ne kadar derin köklerinin olduğuy ile ilgilidir.
POLİTİK boyutu ise kültür örgüt içinde tümleşik bir güç sistemi olarak ele alınır.
ÇOKLUK boyutu ise örgütte alt kültürlerin varlığını vurgular.
KARŞILIKLI BAĞIMLILIK boyutu ise örgüt kültürünün örgütün düğer yönleriyle nasıl ilişkilendirildiği hakkındadir.


ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE BAKIŞ ACILARI

BÜTÜNLEŞTİRİCİ = Bu yaklaşıma göre yalnızca dşayet ve varsayımlara dair fikir birliği değil ,bunların örgütteki eylemlere yansıma şeklinde de tutarlılık vardır.

FARKLILAŞMA = Bu bakış acısına göre alt kültürlerin varlığını yalnız alt kültürlerin kendi içindeki tutarlılığını vurgular. öte yandan kültürler arası fark belirgin hale gelir.

PARÇALANMIŞLIK = Bakış acısı , aynı dşayet ve sembollerin farklı yorumlarla algılanmasını öngörür. Örgüt yaşamında kültürün göstergelerinin bu yolla farklı şekillerde algılanması kaçınılmazdır..

EGEMEN KÜLTÜR : Örgütün bütününü etkisi altına alan ve örgüt üyelerinin büyük kısmının paylaştığı kültürdür.

ALT KÜLTÜR : Örgütün alt birimlerde veya bireylerin karşılaştıkları problemler ve deneyimlerle oluşur.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ

OUCHİ NİN Z TEORİSİ

2. Dünya savası sonrası yüklesen japon ekonomisı ıle amerikada japon firmaları etkin olmuş yalnız Japonya da Amerikan firmaları etkin olamamıştır. Bu da OUCHİ yi japon firmalarının kültürlerini incelemeye itmiş AMERİKAN KÜLTÜRÜ ( A ) VE JAPONYA KÜLTÜRÜ ( j ) ne ait firmaları inceleyerek A VE J kültürlerinden karma bir örgüt kültürü üretmiş buna da Z tipi adını vermiştir.

Amerikan şirketlerinde ( A ) tipinde kısa dönem ist. , Hızlı değ ve terfi , uzmanlaşmış kariyer yolalrı , açık kontrol bireysel karar verme ve sorumluluk bölunmuş ilişkiler yer alır.

JAPON ŞİRKET tipinde ise ( J ) istihda hayat boyu , yavaş değ. Ve terfi , uzmanlaşmamış kariyer yolalrı , örtük kontrol , kollaktıf kontrol ve karar verme , butuncul ilişkiler İŞTE BU İKİ ÖRGÜT TİPİNDEN KARMA BİR ŞİRKET TİPİ OLAN Z tipi örgüt çıkarmıştır. OUCHİ

Z TİPİNDE UZUN SÜRE İSTİH. , YAVAŞ DEĞ. VE TERFİ , DEĞİŞKEN KARİYER YOLLARI , DENGELİ KONTROL , KATILIMCI KARAR VERME , BİREYSEL GUVENE DAYALI SORUMLULUK BÜTÜNCÜL İLİŞKİLER.



PETERS VE WATERMAN YAKLAŞIMI

Mükemmeli arayış isimli kitaplarında amerikada oldukça başarılı olmuş 3M ,DİSNEY , McDonalds ve boeıng gibi şirketlerin örgüt yapısını incelemişlerdir. Bu firmaların yüksek kaliteye odaklandığını , komplike görev çevresi içinde işleri kolay tutmaya çalışıp , çalışanlarını kesinlikle dinlediklerini ifade etmektedirler.8 TEMEL FAKTÖR BELİRLEMİŞLERDİR.



Handy İN KÜLTÜREL TİPLERİ

Örgütleri yapıları yönetım tarzları ve anlayışlarına göre 4 e ayırmıştır.

GÜÇ KÜLTÜRÜ : Genellikle ufak aile işletmelerinde , ticari birlik ve finans şirketlerinde görülür. Merkezde herşeye karar veren bir güç vardır. Bürokrasi azdır.

ROL KÜLTÜRÜ : Bürokrasi yanlısı ve hernet bir rolü vardır. Finans departmaı üretim departmanı gibi

GÖREV KÜLTÜRÜ : İş ve proje temellidir. Doğru insan doğru yere getirilir ve gerekli finansman verilir. Kontrol zahmetlidir.

BİREY KÜLTÜRÜ : Birey merkezi konumdadır. Eğer bir yapı veya organızasyon varsa , bunun varlık sebebi ,içindeki bireylere hizmet etmektir.

Cameron ve Quinn’in Yaklaşımı
Cameron ve Quinn, örgüt kültürü ve örgütsel başarı arasındaki ilişkiyi inceleyerek,
“Rekabetçi Dşayetler” adını verdikleri bir model gelişirmişlerdir. Bu modelin temelinde,
örgütsel etkililik için bireylerin sahip oldukları DEĞER YARGILARININ deneysel
analizi yatmaktadır

Johnson ve Scholes’in Kültürel Ağ Yaklaşımı
Kültürel ağ modeli, çok farklı kültürel özellikler ile kültürel yapılar arasındaki
ilişkileri tanımlamada oldukça yetenekli bir yaklaşımdır.

Danışman ve Özgen’in Eğilim yaklaşımı
Danışman ve Özgen (2003), örgüt kültürü çalışmalarındaki teknik problemina odaklanarak,
farklı çalışmalarda ortaya konan kültürel boyutları birleştirmeye çalışmışlardır
Kuralcılık eğilimi, Örgütte kurallara ve kurallara uymaya ağırlık vermenin derecesi
Hiyerarşi eğilimi,Hiyerarşiye, otoriteye, emir-komuta zincirine, rol ve pozisyonlara önem verme derecesi
Sonuç eğilimi, Sonuçların önemsenme derecesi
Klan eğilimi,Örgüt üyelerini aile üyeleri gibi görme, onların özel problemleriyla ilgilenme derecesi
Destekleyicilik eğilimi
Görevlerin tam anlamıyla yapılmasına mı yoksa göreli inisiyatif kullanımı-
na izin verilmesine mi önem verildi¤inin göstergesi
Takım eğilimi,Takım çalışması ve bireysel sorumluluklar ile bireysel ve ortaklaşa karar verme arasındaki eğilimler
Gelişme eğilimi,Gelişme ve yenilikler ile durağanlık ve istikrar arasındaki eğilimlerin önemsenme derecesi
Profesyonelizm eğilimi,Rasyonel sorun çözümünün, yetkinliğin, performansa dayalı terfinin ve açık rol tanımlamalarının önemsenme derecesi
Açıklık eğilimi, Anlaşmazlık ve çatışmalarda problemlerin açıkça tartışılabilme derecesi

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DİĞER BAZI KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ

ÖRGÜT İKLİMİ

Örgüt iklimi, bireyler arası ilişkileri, bu ilişkilerde gözlenen duygu ve davranışları ifade etmektedir
Bu kapsamda örgüt iklimi, örgütün psikolojik çevresidir ve örgüte
kimliğini kazandıran, bireylerin davranışlarını etkileyen ve bireyler tarafından algılanan, örgüte egemen olan özellikler dizisidir.
Örgüt kültürü ile örgüt iklimi arasındaki başlıca farklılıklar şöyle sıralanabilir
• Örgüt iklimi geçici bir özelliğe sahipken; örgüt kültürü genelde uzun dönemli, stratejik bir özellik taşır.
• Örgüt kültürü, örgüt iklimini kapsar ama iklim, kültürün tüm yönlerini içermez.
• Örgüt kültürü, çalışanların örgütleri ile ilgili hissettiklerinin yanı sıra, örgüte kimliğini ve davranış standartlarını kazandıran inançlar, dşayetler ve varsayımları kapsarken; örgüt iklimi, çalışanların çalışma birimleri ve örgütleri hakkında paylaştıkları algıları kapsamaktadır.
• Örgüt kültürü yavaş, örgüt iklimi ise daha süratli değişir.
• Örgüt kültürü, örgüt iklimini etkiler ve şekillendirir.
• Örgüt kültürü sosyoloji ve antropolojinin, örgüt iklimi ise psikolojinin temel ilkeleriy ile ilgili kavramlardır.
• Örgüt iklimi, örgüt kültüründen daha kısa sürelidir.
• Örgüt kültürü belirleyici, örgüt iklimini dşayetleyicidir.
• Örgüt kültürü davranış normlarını oluştururken; iklim bu davranış normlarına ne kadar uyulup uyulmadığı konusunda bir göstergedir. Yani, kültürün oyunun kurallarını belirleyici rolü varken iklim bu kurallara ne derece ve nasıl uyulduğunu gösterir.

• Kültürün belirleyicileri ile iklimin belirleyicileri farklıdır.
• Örgüt iklimi çalışanların beklentilerinin gerçekleşme düzeyini ölçerken; örgüt kültürü bu beklentilerin ne olduğu hakkındadir.

Örgütsel Kimlik
Örgütsel kimlik, bir örgütü diğerlerinden ayıran ve onun
özgünlüğünü ortaya koyan özellikler tümüdür.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞI GÜÇLÜ BİR ŞEKİLDE ETKİLER..

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5. ÜNİTE ÖZETİ


Örgütlerde çatışma

İnsanların sosyal bir varlık olmaları , oldukları her ortamada çatışmaların meydana gelmesini kaçınılmaz kılmaktadır.

Çatışma evrensel bir olgudur.

Örgütlerde çatışmanın en az 2 tarafı vardır. Ve taraflardan biri çıkarlarının bir diğeri tarafından olumsuz etkilendiğini ya da çıkarlarına karşı çıkıldığını düşünürse ortada ÇATIŞMA vardır.

Çatışma = Bir tarafın kendi çıkarlarını diğer bir başka biri tarafından olumsuz yönde etkilendiği ya da onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna ÇATIŞMA adı verilir.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

ÜNİTE 5

Örgütlerde Çatışma


İnsanların sosyal varlıklar olması, insanların olduğu her ortama da çatışmaların meydana gelmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Çatışmaların kaçınılmazlığı bu konunun sosyal bilimlerin çok farklı alanları tarafından inceleme konusu yapılması gereğini ortaya çıkartmıştır.

Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başka biri tarafından olumsuz yönde etkilendiği ya da onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma adı verilir.

Çatışmanın kritik iki ögesi tarafların birbirine bağımlı olması ve amaçlarının birbiriyle bağdaşmadığı algısıdır.

Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olası Etkileri

Öfke

Düşmanlık

Hayal kırıklığı

Stres

Suçluluk

Düşük iş tatmini

Utanç

Çatışmanın Davranışlar Üzerindeki Olası Etkileri

Güdülenme ve ürfaktörliğin azalması

Diğer taraftan kaçınma

Dmakulun açığa vurulması

Tehditler

Psikolojik ya da fiziksel saldırganlık

İstifa

Devamsızlık

Ön yargılı algılamalar

Kalıplı düşünme

Pozisyonuna sımsıkı sarılma

Diğerlerini kötüleme

Çatışmanın Kişiler arası İlişkiler Üzerindeki Olası Etkileri

Güvensizlik

Yanlış anlamalar

Diğerinin bakış açısını görememe

Diğer tarafın niyetlerini sorgulama

Başkalarına karşı tavır değiştirme

Güç miktarında değişme

İletişimin kalitesinde değişme

İletişim miktarında değişme

Çatışmaya dair bakış açıları yıllar itibariyle geleneksel(klasik), davranışçı ve etkileşimci olarak sınıflandırılır.

Klasik : Çatışmayı daima kötü, örgütün yavaşlamasına neden olan, olumsuz durum olarak görürler.

Davranışçı: İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu ya da olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, çatışmanın çok düşük ya da çok yüksek düzeyde olması hâlinde olumsuz etkileri görülecek, yalnız, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık, grup ya da örgüt-dışı taraflarla çatışma hâlinde grup ya da örgüt- içi kenetlenme artabilecektir.

Etkileşimci:İşlevsel (yapıcı) çatışma şeklinde de adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak örgütlerde çatışmanın kesinlikle olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviki içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin bütün idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir.

ÇATIŞMANIN TÜRLERİ

Çatışmanın Geleneksel Sınıflaması: Fikir Çatışması ve Duygusal Çatışma

Fikir çatışması, yapılacak işler, görevler, politikalar, teknikler ve iş ile ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olduğundan kaynaklanır Bu tür bir çatışma problem çözmede bir gerekliliktir, zira böylece fikirler; kanıtlar, mantık, eleştirel ve yenilikçi kanaatyle değerlendirmeye alınır. Bu çatışma, görev çatışması şeklinde de adlandırılmaktadır.

Çatışmanın Diğer Türleri

Süreç Çatışması: İlk iki tür çatışmadan ayrışmış olarak, süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve kaynakların nasıl dağıtılacağı ile ilgiliki anlaşmazlıkları anlatmaktadır

Amaç Çatışması: Birey, grup ya da örgütlerin varmak istedikleri nokta ya da elde etmeyi istekladıkları çıktı üzerinde ahenk içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya amaç çatışması denmektedir.

Çıkar Çatışması: Birey, grup ya da örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan aktivitelerde bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir misal durum esasen ahlaken de doğru kabul edilmemektedir.

Dşayet Çatışması: Etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup ya da örgütlerin) belli meseleler üzerine taşıdıkları dşayetler ya da ideolojilerinin farklılaşmasına dşayet çatışması denmektedir. Bu çatışmaya ideolojik çatışma da denmektedir.

Yapısal ya da Kurumsal Çatışma: Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar ya da kademeler arasındaki farklılaşmadan kaynaklanır

Gerçekçi ve Gerçekçi olmayan Çatışma: Gerçekçi çatışma görevler, işler, amaçlar, araçlar ve dşayetler gibi uygun bir kapsama sahip konular kapsamındaki uyuşmazlıkları anlatırken gerçekçi olmayan çatışma bir tarafın kendi stresini azaltma gereksinimiyle düşmanlığını, bilgisizliğini ya da hatasını ifade etmesi sonucu ortaya çıkar.

İntikamcı Çatışma: İntikamcı çatışmada sırf karşı tarafı cezalandırmak için çok uzatılan bir çatışma söz konusudur.

Yanlış Atıf taşıyan Çatışma: Yanlış atıf taşıyan çatışmada belli bir çatışmanın neden çıktığı konusu ile ilgili taraflardan birinin oluşturduğu kanı yanlıştır.

Yanlış Adrese yöneltilen Çatışma: Çatışan taraflar kendi hayal kırıklıklarını ya da düşmanlıklarını, aslında çatışmanın tarafı olmayan birilerine yönelttikleri zaman ortaya çıkan çatışma türü yanlış adrese yöneltilen çatışma olarak adlandırılmaktadır.

ÇATIŞMANIN DÜZEYLERİ

Örgütsel çatışma ilk önce örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır.

Örgütler arası çatışma, adından da anlayabileceğiniz gibi en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Verdiği siparişlerin teslim tarihleri üzerinde sık sık tedarikçisiyle çatışan bir imalat işletmesi buna örnek verilebilir.

Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma.

İç-çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve dşayetlerine uymayan görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içerisinde rol kavramı ve rol çatışması yaratır.

Kişiler arası Çatışma: Örgütün hiyerarşisi içinde aynı ya da farklı düzeylerde bulunan en az iki çalışanın arasındaki çatışmaya kişiler arası çatışma denmektedir.

Grup-içi Çatışma: Örgütün bir birimi ya da takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, teknikler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup içi çatışma adı verilir.

Gruplar arası Çatışma: Örgütteki iki ya da daha çok birim ya da grup arasında yaşanan anlaşmazlıklar gruplar arası çatışma olarak adlandırılmaktadır.

ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI

Örgütlerde çatışma, sık sık birbiriyle ilintili çoğu etkenden kaynaklanmaktadır. Çatışmayı etkili yönetebilmek için yöneticilerin ilk önce çatışmanın nelerden kaynaklandığını anlamaları ve inceleyebilmeleri önem taşımaktadır.

YAPISAL FAKTÖRLER

Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal etkenler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır.

Artan Uzmanlaşma

Uzmanlığın artması, örgüte çoğu fayda sunmakla beraber çatışma için de ortam yaratır. Örgütlerde uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere sık sık farklı bakış açılarıyla yaklaşırlar, hatta buna ek olarak zamana bakış açıları ve amaçları itibarıyla de çoğunlukla farklılaşmaktadırlar.

Karşılıklı Bağımlılık

Karşılıklı bağımlılık, sınırlı kaynaklar ya da faaliyetlerin zaman içindema ve sıralamasında koordinasyon gereğinden ortaya çıkabilir. Diyelim ki bir şirketin beş ortağının bilgisayarları güncellenmiş olsun ve her bir bilgisayarın kurulumu hemen hemen bir saat alıyor olsun ve bunları yapacak bir ayrı ayrınisyen olsun. Teknisyenin zamanını önce kimin bilgisayarının alacağı konusu ile ilgili rekabet doğması ve bunun bir çatışmaya dönüşmesi olasıdır.

Fiziksel Ortam

Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma olasılığı vardır.

Merkeziyetçiliğe Karşı Merkezkaççılık

Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaççılık çatışmaya yol açabilir. Ancak, merkeziyetçi bir örgütte yaşanabilecek çatışma, merkezkaççılığın bulunduğu bir örgütteki çatışmadan farklıdır. Merkeziyetçilik, birimler arasında çatışmayı azaltabilir.

Merkezkaççılık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha çok görülmektedir. Her ne kadar merkezkaççılık bir birimde-ki ast-üst çatışmasını azaltsa da birimler arası çatışmayı arttırma potansiyeli taşımaktadır.

İLETİŞİM FAKTÖRLERİ

Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır Zayıf iletişim, taraflar arasında yanlış anlamalara ve tarafların araya engeller koymaya yönelmelerine yol açarak çatışma ortamı oluşturabilir.



BİLİŞSEL FAKTÖRLER

Belli inanışlar ve tutumlar çatışmaya neden olabilir. Bunlardan farklı beklentiler ve bir tarafın diğeri ile ilgiliki algıları bu kısımda ele alınacaktır.

Farklı Beklentiler

Kişiler bazı durumlarda işleri, kariyerleri ve yönetsel eylemleri itibarıyla farklı beklentilere sahip olabilirler. Mesleki doğrularına uydukları hâlde yaptıkları yöneticilerce beğenilmeyen ya da yetersiz bulunan profesyoneller ile yöneticilerin çatışması da bu durumda kaçınılmaz olur.

Diğer Taraf Hakkındaki Algılar

Taraflardan biri diğerinin amaçlarını fazla büyük bulabilir ya da bu amaçların kendi amaçlarını başarmasına engel olduğunu düşünebilir. Örneğin, Ayşe Ahmet’in ne pahasına olursa olsun terfi etmeyi aklına koyduğunu ve kendisini ciddi bir rakip olarak gördüğünü algılıyor olabilir.

BİREYSEL ÖZELLİKLER

Kişilik

A tipi kişilik ile çatışma arasında bir ilişki saptanmış, bu tür kişiliğe sahip yöneticilerin astlarıyla daha çok çatıştığı bulgulanmıştır. A tipi kişiliğe sahip olan insanlar rekabetçi oldukları için, gerçekte öyle olmasa da diğerlarının amaçlarının kendi amaçlarıyla çeliştiği algısını taşıma eğilimindedirler; bundan dolayı da çatışma içine girmeleri olasıdır.

Farklı Dşayetler

Kişilerin farklı, bilhassa de birbiriyle çelişen dşayetler taşımaları bazı durumlarda birlikte çalışmalarında onları çatışmaya götürebilir.

Amaçlar

Bireysel amaçların belli yönleri, tarafları çatışmaya daha basit götürebilir. Taraflardan birinin çok yüksek (ör. satış temsilcilerine çok yüksek satış hedefi koyan amir) ya da çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının (ör. aynı pozisyona terfi etmeyi isteyen adaylar olma) olması, bilhassa amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse onları büyük ihtimalla çatışmaya taşıyacaktır.

İLİŞKİNİN GEÇMİŞİ

Taraflar arasında daha önceden bir dairin olması hâlinde bu dairin nasıl olduğu da gelecekte aralarında bir çatışmanın çıkması olasılığı ile çıkan çatışmanın niteliği konusu ile ilgili bize bir şeyler söyleyebilmektedir. Geçmiş performans ile önceki etkileşimler iki önemli ilişki etkeni olarak ele alınabilir.

Geçmiş Performans

Bireyler ya da gruplar geçmiş performansları hakkında olumsuz geri bildirim aldıkları zaman bunu çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar. Böyle bir algılama oluştuğunda sık sık bireyler daha katı ollinkar, sapkın grup üyeleri ve Fikirleri daha çok denetim altında bulundurulur ve iletişim akışı sınırlandırılır.

Önceki Etkileşimler

Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama ihtimalları yüksektir Önceki çatışma, sonraki çatışmaların ihtimalini değişik biçimlerde etkileyebilir: Taraflar,

(a) sık sık öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler,

(b) büyük ihtimalla birbirlerine güvenmemektedirler,

(c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir döngü oluşturabilir.

ÇATIŞMANIN BÜYÜMESİ VE ÇATIŞMA TARZLARI

Çatışmanın Büyümesi

Büyümüş çatışmanın birtakım özellikleri vardır. Taktikler sertleşir, meselelerin sayısı artar. Ayrıca, taraflar çatışmaya kendilerini daha çok kaptırırlar.

Çatışmaların büyümesi ihtimalini arttıran birtakım etkenler vardır.

• Taraflar arasındaki kültürel farklılıklar,

• Taraflar arasında geçmişte husumet olması,

• Taraflarda özgüven eksikliğinin olması,

• Tarafların birbirleriyle özdeşleşememeleri.

Çatışma Tarzları

Hükmetme: Bu tarz, belli bir tarafın yalnızca kendi talebini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı olmadığı bir tarzdır.

Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın talebini kendi talebinin önünde görme, bir diğer deyişle, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur.

Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi arzularıni önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri.

Taviz verme: Bu tarzda, taraflar, başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım atmaktadırlar, bir diğer deyişle, paylaşımda bulunmaktadırlar. Her iki taraf tam olmasa da bir ölçüde tatmini kabullenmektedir.

Tümleştirme: Bu tarzda her iki tarafın da arzularınin tamamıyla yerine getirilmesi isteksu vardır. Anlaşma samimiyetle aranmaktadır. Eğer tam anlamıyla bir anlaşma olamayacaksa ikincil amaç, en azından karşı tarafın refahının önemli ölçüde zarara uğratılmamasıdır.

ÇATIŞMANIN SONUÇLARI

Kaybet-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması hâlinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini elde edememiş durumdadır.

Kazan-kaybet ya da kaybet-kazan: Çatışmanın bu tür çıktıları olması hâlinde de taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğerinin ise talebi yerine gelmemiştir.

Taviz: Bu tür bir durum, tarafların istediklerini tam anlamıyla ya da hiç elde edemeyeceklerini anladıklarında varılabilecek bir çatışma sonucudur.

Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur. Böyle sona eren bir çatışma, şayet tarafların geçmişi yoksa ya da kötü bir geçmişi varsa aradaki ilişkiyi güçlendirmiş, gelecek için iyi niyet ve güven köprüleri inşa etmiş demektir.

ÇATIŞMAYI YÖNETME

Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan basamaklardan geçmektedir:



Çatışmanın bir analizini yapma
Uygun çatışma-yönetimi reaksiyonsini verme
Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme
Çözümleme yöntemini uygulama
Takip etme


ÜNİTE 6

Örgütsel Stres Kaynakları ve Yönetimi

STRES KAVRAMI


Stres, kişi üzerinde aşırı fizyolojik ve psikolojik talepler yaratan bir uyarıcıya karşı, o kişinin ahenk sağlayabilme reaksiyonsi olarak tanımlanmaktadır.

Stres kelimesi iki farklı anlamda da değerlendirilebilir.

Bunlardan birincisi bireylerin organizmalarının durumudur, yani insanın tehlike içinde olduğu şartlar ve faktörler karşısında denge mekanizmalarını bozulduğu zamanki durumdur. Burada gerilim kelimesi ile kişinin fizyolojik, biyokimyasal, psikolojik gerilim reaksiyonleri anlatılır.

Hans Selye gerilimi “bünyenin baskı ve arzulere karşı gösterdiği belirgin olmayan reaksiyon” olarak tanımlamıştır.

İnsan bünyesi, ister olumlu, ister olumsuz olsun kesinlikle dış arzulere karşı biyokimyasal bir reaksiyon gösterir; gerilim kaynağı değişebilir, ancak kaynağa verilen biyolojik reaksiyon daima aynıdır.

STRESİN BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİLERİ

Stresle yakından ilgili ve gerilime neden olabilecek üç kavramdan söz edilebilir. Bunlar; engellenme, endişe ve çatışma kavramlarıdır.

Engellenme; bir canlının Fizyolojik veya toplumsal bir gereksiniminin doyurulmasını engel olan bir durum veya eylemle karşı karşıya kalmasıdır.

Bireysel engellenme, bireyin bir amaca ulaşmasına engelleyen etkenlerin bireyin kendisinden kaynaklanmasıdır. Örneğin dersine çalışmayan bir bireyin etkin olmaması.

Çevresel Engellenme: Bu durumda ise bireyin bir amaca ulaşmasına engelleyen etkenler bireyin dışında gerçekleşmektedir. Örneğin referansı olmadığı gerekçesi ile bireyin işe alınamaması, parasızlık sebebi ile evlenememesi.

Endişe

Çok kolay bir ifadeyle sebebi belli olmayan korkular olarak tarif edilebilen endişe, gerilime neden olabilecek en önemli kavramlardan biridir.

Endişe aşağıdaki şu heyecanların birini ya da birçoğunu içerebilir: Üzüntü, sorun, korku, başarısızlık duygusu, acizlik, sonucu bilememe ve yargılanma.

Bazı psikologlar korkuyla endişe arasında üç önemli fark bulunduğunu söylerler.

Bu farklar aşağıda açıklanmaktadır.

• Kaynak: “Ben arıdan korkarım!” örnek olarakde olduğu gibi, korkunun kaynağını biliriz,

• Şiddet; korku endişeden daha şiddetlidir,

• Süre; korku daha kısa sürelidir, endişe ise uzun süre devam edebilir.

Çatışma

Günümüzde yaşanan hızlı bir değişimin uzantısı olarak bireyler birçok çatışma yaşamaktadırlar. Bireyler kendi bireysel, toplumsal ya da örgütsel yaşantıları hakkında çoğu zaman çelişkiye düşerler. Örneğin ders çalışması gerektiği bilincinde olan bir öğrencinin ders çalışmak ile arkadaşları ile gezmek arasında kalması halinde ortaya çıkan çatışma.

Çatışmaların kişi üzerinde neden olduğu olumsuzluklar ;

Örgütsel çatışma, bireylerin ruh ve beden sağlıklarını bozabilir.
Çatışma düşmanlık ve saldırganlık hislerinin yoğunlaşmasına ve somutlaşmasına neden olabilir.
Yıpratıcı mücadeleler örgüte zaman ve kaynak kaybettirebilir.
Çatışma, örgütü amaçlarından saptırabilir.
Çatışma, insanların güven duygularının kaybolmasına neden olabilir.
KİŞİLİK VE STRES İLİŞKİSİ

Kişilikte heyecanlar insanı motive eden şahsi bir deneyim olduğu gibi çevreyle baş etme süreçlerinde önemli bir rol oynar.

Ancak, bazı durumlarda de aşırı heyecanlar bireylerde gerilim düzeyini arttırabilir. Bazı bireyler yüksek tempolu, aceleci, zaman içinde mücadele eden, sabırsız, hızlı konuşan, sinirlenen, diğerlarının sözünü kesen özellikler gösterirler.

Bu tip kişilik özelliği gösteren kimselere A tipi kişilik denmektedir.

Genellikle A tipi kişilikli bireyler aşağıdaki özellikleriyle kendilerini ifade ederler.

• Çok uzun zaman ve kendine bir zaman limiti koyarak çalışan ve aşırı yük alanlar,

• Eve genelde iş getiren, geceleri ve hafta sonları çalışan dinlenmeyenler,

• Kendisiyle devamlı rekabet içinde olan başarı için yüksek standartlar belirleyen ve bunu devam ettirenler.

B tipi kişilik tipi ise sabırlı, rahat, daha az rekabetçi, zaman sınırlılıklarına karşı daha esnek olabilen bireylerdir.

B tipindeki bireyler çalışma yaşamında derli toplu çalışan, hayata daha rahat bir bakış açısıyla bakan, aceleci olmayan, ruhsal açıdan daha sakin olan bireylerdir.

B tipindeki bireylerin gerilimle karşılaşma ve onun sonuçlarından (kalp, tansiyon, mide sorunları) etkilenme ihtimalları daha düşüktür.

ÖRGÜTSEL STRES KAYNAKLARI

Yönetim Politikaları ve Stratejileri

Küçülme
Rekabet Baskısı
Düzenli Ödeme Planları
Vardiyalı Çalışma
Bürokratik Kural ve Kaideler
Yüksek Teknoloji


Örgütsel Yapı ve Dizayn
Merkezîleşme
Yönetici Çalışanlar
Uzmanlaşma
Rol Belirsizliği ve Çatışması
Yükselme İmkânlarında Kısıtlılık
Yasaklayıcı Bir Örgüt Kültürü

Örgütsel Süreçler
Sıkı Kontrol
Aşağı Doğru İletişim
Çok Az Bir Geri Bildirim
Merkezî Karar Yapısı
Kararlara Katılmama
Cezalandırıcı Dşayetlendirme Sistemi

Çalışma Koşulları:
Kalabalık Çalışma Alanları
Gürültülü, Aşırı Sıcak ve Soğuk Ortam
Hava Kirliliği
Kötü Koku
Tehlikeli Çalışma Koşulları
Kötü Işıklandırma
fiziksel ve Zihinsel Baskı
Zehirli ve Radyasyonlu Ortam
STRESİN BİREYLER ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ

Fizyolojik Sonuçlar

Stres ve Fizyolojik sonuçlar arasındaki ilişki son yıllarda ispatlanmıştır. Vücudun savunma sistemlerini zayıflatan ciddi hastalıklara yol açmaktadır.

Migren ve Baş Ağrıları

Sindirim ve Mide Problemleri

Psikolojik Sonuçlar

Stres bazı Fizyolojik sonuçlara neden olduğu gibi, psikolojik bazı sonuçları da birlikteinde Getirmektedir.

Uyku Problemleri

Psikolojik Yorgunluk

Tükenme ,bir bireyin çok fazla baskı ve az tatmin duyduğunda ortaya çıkan bitkinlik, bezginlik duygusudur.





Yabancılaşma, çalışanından yöneticisine, çalışma koşullarından teknolojik koşullara bağlı olarak önce toplum genelinde daha fazla da bireyleri etkileyen sosyal ve psikolojik bir kavramdır.

Depresyon

Davranışsal Sonuçlar

Alkol, Sigara ve Uyuşturucu Kullanımı

Saldırganlık

Kaza Eğilimi ve Dikkatte Dağılma

STRES YÖNETİMİ

Stresi engellemede uygulanılan bireysel tekniklerden bazıları şöyle sıralanabilir.

• Dinlenme ve meditasyon

• Biyolojik geri beslenme

• Düzenli tatil ve sağlık denetimi

• Düzenli spor

• Dengeli besleme

• Hobiler bulma

• Kendini eğitme ve geliştirme

• Kendini tanıma ve anlama

Stresi Önlemede Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler

Stresi engelleme tekniği, bireysel ve örgütsel gerilimi önleyerek bireylerde örgüt sağlığını koruyabilecek belirli metotları olan bir örgüt felsefesidir. Stresi önleyebilmek veya başa çıkabilmek için ilk önce bireysel ve örgütsel seviyede sistematik bir inceleme yapmak gereklidir.

Khamlelı Yönetim

Khamlelı yönetimde güdülen amaç, bir yandan işletmelerin aktivite ve verimlilik düzeyini yükseltmek, öte yandan çalışanları sosyo-psikolojik doyuma yöneltmektir. Khamlelı yönetimle çalışanlar, bazı stratejik kararlarda kendilerine danışılmanın verdiği özgürlüğü yaşayacaklardır.



Amaç Belirleme Programları

Amaç saptama uygulamaları, örgüt isteklerini ve onların bireyler üzerindeki etkilerini olumlu hâle getirmeyi amaçlayan diğer bir gerilimi önleyici uygulamadır. Özellikle belirli bir sosyal destek sağlanması, yaptıkları iş ile ilgili bilgilendirilmeleri bireylerin iş ile ilgili çatışmalarını, bundan dolayı gerilimlerini azaltacaktır.

Rol Analizi ve Sınıflandırması

Bugün yöneticiler, daha fazla zayıf ve yetersiz eğitim, yetersiz araç-gereç gibi önemli sorunlere yol açabilecek etkenleri göz ardı etmektedirler. Bunun için gerilimi engellemede, diğer belirtilen tekniklerden faklı olarak iş yerinde rol analizi ve sınıflandırılmasına dikkat edilmesi gereklidir.

Zaman Yönetimi

Zaman baskısından kaynaklanan gerilimi engellemek için çeşitli zaman yönetim yöntemleri tasarlanmıştir. Zaman yönetimi yöntemlerinin liderlerinden olan Alan Lakein ne yapılacağına, hangi öncelik sırası içinde yapılacağına ve yapılacak işlerin daha kısa süre içinde nasıl yapılacağına dair sistematik bir teknik geliştirmiştir. Bu teknikde temel öge yapılacak işlerin yazılmasıdır.

Sosyal Destek

Stresi engellemede kullanılan diğer programlardan bir tanesi de sosyal destektir. İş yerlerinde sosyal desteğin insanları olumlu yönde etkilediği, son yıllarda üzerinde durulan konulardan birini oluşturmuştur.

Duygusal İklimi Kontrol

Modern örgütsel yaşamın gerilimsörlerinden bir tanesi de değişimdir. Örgütler, çalışanların değişime ahenklarını basitlaştırmak için yeterli desteği vermek zorundadırlar.

Stres Yönetimi Eğitimi

Stres yönetimi eğitimi (SMT), bireylerin gerilimle başa çıkma yollarını öğretme eğitimidir.





ÜNİTE 7

Örgütlerde Güç ve Politika


Yetki, emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır.

Güç, diğerlarını etkileme becerisidir.

Kişisel güç, kişinin kendisini ne kadar güçlü gördüğü hakkındadir. Daha açık bir ifadeyle kişi, kendisini diğerlarıyla karşılaştırdığında daha az belirsizlik yaşıyorsa ya da belirsizliklerini daha basit, daha çabuk azaltabiliyorsa kendisini daha rahat ve güçlü hissedecektir.

Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır:

1. Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir.

2. Güç ilişkisi hep tek yönlü prosedürez.

3. Güç, el değiştirebilir

4. Gücün varlığından söz edebilmek için gücün kesinlikle açık seçik bir biçimde uygulanması gerekmez

5. İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan) kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur.

ÖRGÜTLERDE GÜÇ MODELİ

Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro ya da makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı şahsi özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın ya da örgütsel birimin (ör. departmanın) ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.

ÖRGÜTLERDE GÜCÜN KAYNAKLARI

Güç, çoğu kaynaktan ortaya çıkabilir ve daha önce de ifade edildiği üzere, güç belli bir çalışanın, belli bir çalışan grubunun ve belli bir örgütsel birimin sahip olabileceği bir şeydir.

Bireysel Gücün Kaynakları

Bir örgütte çalışan bir bireyin gücü kendisinin örgütsel hiyerarşi içindeki yerinden kaynaklanabileceği gibi kişiliği, becerileri ve yeteneklerinden de kaynaklanabilmektedir.



Örgütsel Pozisyondan Kaynaklanan Güç

Bireysel gücün dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı hakkındadir. Bunlar; meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür.

Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin diğerlarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir.

Ödül gücü, diğerlarının dşayet verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Yöneticiler ücret, terfi, izin, tatil ve görevlendirmeler gibi çeşitli örgütsel ödüllerin dağıtımı üzerinde kendilerine söz hakkı tanıyan bir resmî yetkiye sahiptirler.

Zorlayıcı güç,diğerlarına ceza verebilme ya da onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır. Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa...!” diyen bir amir.

Bilgi gücü, bir kişinin diğerları için dşayet taşıyan bilgilere görece basit ya da erken erişiminin olması ve bilgi üzerinde kontrolünin bulunması vasıtası ile gelişen bir güçtür. Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin bilgi gücü daha yüksektir zira onlara diğer çalışanlara göre daha çok bilgi akışı vardır.

Kişisel Güç

Bireysel güç, tamamıyla ve yalnızca kişinin içinde çalıştığı örgütün hiyerarşisi içinde nasıl konumlandığı ile açıklanamamaktadır. Özetle ‘yetki’ gücün bir ögesidir. Kişinin kendisine has bazı nitelikleri, özellikleri gücünü oluşturmaya ciddi katkılar yapmaktadır. Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür.

A. Uzman gücü, kişinin dşayet verilen belli bir hususta çoğu şahsa göre daha derin bir bilgi birikimine, daha çok beceriye ve yeteneğe sahip olduğundan beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır.

B. Özdeşlik gücü, diğerları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan güzellandıkları, onu sevdikleri ve/ya da ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güç türüdür.

Özdeşlik gücü çoğunlukla ‘karizmatik liderlik’ ile ilintilendirilmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir şahsa neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit şahsi çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak tanımlanmaktadır.

ÖRGÜTLERDE GÜCÜN KOŞULLARI VE SONUÇLARI

Güç, yalnız birtakım koşullar altında gelişebilen bir potansiyeldir. Daha önce de ifade edildiği üzere, gücün ortaya çıkmasının koşulları kişinin ya da bir grup insanın (ör. Bir departmanın) ikame edilemezliği, merkezîliği, takdir hakkı ve görünürlüğüdür.

İkame edilemezlik, alternatiflerin azlığı ya da olmamasıdır. Belli bir kişi ya da grubun çok dşayetli bir kaynağı tekelinde bulundurması onları müthiş güçlü kılan bir durumdur.

Merkezîlik, gücü elinde bulunduran kişinin diğerları ile arasındaki karşılıklı bağımlılığın doğası ve derecesini anlatan bir kavramdır. Diyelim ki hastalandınız ve işe gidemiyorsunuz. İşe gidemediğiniz gün bundan kimler ne kadar etkilenir?

Takdir hakkı, belli bir kurala ya da onaya başvurmadan karar verebilme özgürlüğüdür ve bu özgürlüğe sahip olmak örgütlerde gücü oluşturan bir diğer koşuldur.

Görünürlük, bir kişi ya da bir grubun sahip olduğu güç potansiyelinin bilinirliği hakkında bir kavramdır.

GÜÇLENDİRME: GÜCÜN İŞGÖRENLERLE PAYLAŞILMASI

Güçlendirmenin temel amacı, kararların daha yetkin ellerden çıkmasını sağlamaktır Tanımlamak gerek görülürse, güçlendirme, örgütsel problemleri çözüme ulaştırmakte inisiyatif alsınlar diye kişilere yetki, fırsat ve güdülenme vermektir.

Khamlelı yönetim, kolayca, kararların yalnızca üst düzey yöneticilerce tek başlarına değil, daha alt düzey yöneticiler ve/ya da astlarla beraber alınmasını anlatır.





ÖRGÜTLERDE GRUPLARIN GÜCÜ

Kaynak-Bağımlılığı Modeli: Kritik Kaynakların Denetimi

Çeşitli alt birimler kaynaklar için çoğunlukla başkasımlere bağımlıdır. Bu bağımlılığı örnekleyelim: Migros, CarrefourSA gibi perakendeci mağazalarda satışa sunmuş olduğu malları hem üreten hem de geliştiren büyük işletmeler.

Stratejik Koşullar Modeli: Bağımlılık Üzerinden Güç

Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir: Belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği.

ÖRGÜTLERDE POLİTİKA: GÜÇ KAZANMA VE ARTTIRMANIN YOLLARI

Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek biçimde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır:

1. Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden birliklardan oluşur.

2. Çeşitli birliklar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.

3. Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.

4. Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür.

Örgütlerdeki bütün eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır

Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır. Bu noktada petrol arama şirketlerini örneğin verebiliriz.
Kararlar: Muğlak, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin kararlara göre kişileri politik olmaya daha çok yönlendiren kararlardır. Terfi kararları bu tür kararlara örneğin verilebilir.
Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlak ve komplikesa orada o kadar çok politika vardır.
Teknoloji ve dış çevre: Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar komplikesa orada o kadar çok politika vardır. Dış çevrenin çalkantılı olması da kişileri politikaya daha çok iten bir koşuldur.
Değişim: Yeniden örgütlenme ya da planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir.
Politikanın temel olarak ne üzerinden yapılacağı, bir diğer ifadeyle politika stratejisinin ne olabileceği üzerine yapılan bir sınıflama aşağıda verilmektedir.

1. Bilgi stratejisi: Lobicilik faaliyetleri, pozisyonunu haklı çıkaran araştırma ve çalışmaların rapor ederı ve yöntem rapor eder gibi belgeler vasıtasıyla karar vericileri bilgilendirme bilgi stratejisi kapsamında değerlendirilen eylemlerdir.

2. Finansal teşvik stratejisi: Karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller sunma.

3. Destekçi oluşturma stratejisi: Karar vericileri istenen yönde (dolaylı) etkileme amacıyla destekçi arama ve destekçilerinin karar vericinin dikkatini çekmesini sağlama.

DuBrin’in stratejilerinden bazıları ile diğerları tarafından tavsiyelen stratejilerden özet bir liste oluşturulmuş ve listedeki her bir taktik tek tek ele alınmıştır:

Güçlü kişilerle ittifak oluşturma: Bir örgütte güç kazanmanın yollarından biri birliklar oluşturmaktır. Etkililiği bariz bir birlik önemli departmanların üyeleri ya da üstdüzey yönetimden birileri ile kurulabilir.

Ya bağrına bas veya yok et: Machiavelli’nin (1999) ilkelerinden biri olan bu strateji Anthony Jay’in (1967) yorumuyla şöyle ifade edilebilir:

“Satın alınan Firmaların kıdemli yöneticilerine ya kucak açmalı ve teşvik etmeli veya kovmalı; zira kovulan yönetici güçsüzdür, ancak kovulmayıp statüsü düşürülerek örgütte barındırılan yönetici gücenir, kin tutar ve öç almak için fırsat kollar.

Böl ve yönet: Çıkarlarını güvenliğini sağlamak ya da daha çok çıkar elde etmek amacıyla uygulanabilen bir diğer strateji, oluşmuş ya da oluşabilecek birlikları bozmak üzerine kuruludur.

Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme: Politik kurnazlığı gelişmiş bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma; kısacası, bilgiyi kontrolü altında bulundurma konusuna dikkat etmesi ve bu hususta becerisinin gelişmiş olması beklenmelidir.

Kendini göstermek: Bu strateji, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje ya da görevde kişinin kendisini, gerek görülürse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir.

Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma: Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı geldiği zaman geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerek görülürse de bunları hatırlatmak söz konusudur.

Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme): Bu strateji, değişiklik yapmak ile ilgili önemli bir stratejidir.

Başkalarının iş birliği ve güvenini kazanmak amacıyla onların reaksiyonsini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha basit kabullenilebilecek ufak adımlarla alıştıra alıştıra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır.

Başkalarına saldırma ve onları suçlama: Ortada bir kabahat varsa, gücünü güvenliğini sağlamak adına sığınılan bir yaklaşım, bunu oldukça sahiplenmekten kaçınmaktır.

Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarıya çıkılmaz.”): Bir şey yolunda gidiyor görünürken onun iyileştirilmesini sağlamak çok zahmetlidir. Ancak o alanda bir problemin çıkması ilgililerin dikkatini çeker ve meselenin halledilmesi (düzeltilmesi) yönünde güçlü bir arzu doğurur.





Danışırken tedbiri elden bırakmama: Bu strateji daha fazla gücünü koruma hakkında bir stratejidir ve karar alırken danışılan, fikri alınan kişilere gücünün bir parçasını veriyor olma kanaatsinden beslenir.

Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma: Hangi kişi ve örgütsel altbirimlere hangi kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakların onlar için taşıdığı dşayetin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur.

Sonuç olarak, politikanın örgütsel yaşamda yaratabileceği olumsuz etkileri azaltmaya yönelik olarak aşağıdaki ilkeler örgüt yönetimlerine yol gösterebilir:,

1. İletişim kanallarını açık tutun.

2. Etik ve politik olmayan davranışları gösteren rol modelleri olun.

3. Sadece kendi çıkarları için politik oyunlar oynayan kişilere karşı uyanık ve tedbirli olun.

4. Bireysel mahremiyeti koruyun.

5. Her zaman “Bu adil mi?” sorusunu problem.



ÜNİTE 8

Örgütsel Öğrenme Vatandaşlık ve Adalet

İŞ DAVRANIŞLARI


Çalışan davranışları örgüt etkinliği açısından oldukça önemlidir. Bu nedenle Örgütsel Davranış bilim alanının temelinde çalışanların örgüt ortamında gösterebilecekleri çeşitli davranışları anlamak ve bu davranışların liderllerini belirleme etmek yer alır.

Görev Başarımı

Görev başarımı, örgüt kaynaklarının örgütün ürettiği ürünlere ve hizmetlere dönüştürülmesine direkt olarak katkı sağlayan çalışan davranışlarını kapsar. Bu davranışlar çalışanın görev tanımında belirlenmiş ve çalışanın örgütte istihdamının ve haklarının devamı için yerine getirmek ile yükümlü olduğu görevler, sorumluluklar ve işlerdir.



Örgütsel Vatandaşlık Davranışları

Çalışanın görev tanımının içinde olmayan ve görev başarımına direkt olarak katkı yapmayan ancak örgütün sosyal ve manevi ortamının kalitesini arttırarak örgüte olumlu katkı sağlayan davranışlara örgütsel vatandaşlık davranışları adı verilir Bu tip davranışlara örneğin işe yeni başlamış ya da iş yükü çok fazla olan kişilere yardım etmek, katılmasın zorunlu olmadığı toplantılara katılmak verilebilir.

Örgütsel vatandaşlık davranışları tanımına makul çoğu davranış vardır. Bu davranışların bazıları diğer çalışanların faydasına yapılırken, bazıları ise belirli bir kişi ya da kişilerden ziyade kurumun faydası dikkate alınarak yapılırlar.

Araştırmacılar çeşitli bireyler arası vatandaşlık davranışları belirleme etmişlerdir.

Özgecilik, bir çalışanın diğer bir çalışana bire bir, direkt olarak ve bilerek yardım etmeyi amaçlayan davranışlarda bulunmasıdır.

Nezaket, çalışma arkadaşlarına karşı kanaatli olmak ve kişiler arası problemlera imkân vermeyecek biçimde davranmaktır.

Vicdanlılık, dakiklik, çalışkanlık, devamlılık gibi örnek bir çalışandan beklenen davranışları asgari beklentilerin çok üzerinde göstermektir.

Sivil Erdem, örgütün politik süreçlerine yapıcı khamledır.

Centilmenlik, zorluklara rağmen olumlu tavırlar sergilemek, lüzumsuz yere yakınmamak ve örgütün faydası için şahsi kazançlardan vazgeçmektir.

Ürfaktörlik Karşıtı Davranışlar

Üçüncü ve son tip çalışan davranışı ürfaktörlik karşıtı davranışlardır. Görev başarımı ve örgütsel vatandaşlık davranışları örgütün hedeflerine ulaşmasını basitlaştırırken, ürfaktörlik karşıtı davranışlar bunun tam tersini yapmaktadır. Bu tip davranışları, örgütün hedeflerine ulaşmasını istemli olarak önlemeyi amaçlayan çalışan davranışları olarak tanımlayabiliriz.

Örgütsel vatandaşlık davranışlarında olduğu gibi ürfaktörlik karşıtı davranışlarda bireylere ya da kuruma yönelik olarak yapılabilirler. Bu davranışların verdiği zararın ciddiyeti de göz önüne alındığında dört tip ürfaktörlik karşıtı davranış ortaya çıkmaktadır.

1-Örgüt varlıklarına yönelik zararlı davranışlar, çalışanların örgüte ait mal ve mülke zarar vermesini içermektedir. Bu tip davranışlara örneğin sabotaj ve hırsızlık gösterilebilir. Sabotaj örgüte ait araçların, teçhizatın, makinelerin ya da ürünlerin maksatlı bir biçimde tahrip edilmesidir. Hırsızlık ise iş yerine ait malın ya da paranın çalınması olarak bilinir.

2-Verimlilik normlarından sapma;Örgütün kabul görmüş kurallarının altında ürfaktör olmaktır.

3-Bireylerarası ürfaktörlik karşıtı davranışlar; Diğer örgüt üyelerinin aleyhine olan ve onlara zarar verebilecek davranışlar.

4-Örgüt ortamına zarar veren davranışlar; Diğer çalışanlara ve ya örgütün müşterilerine karşı kaba, saygısız ve kavgacı davranışlardır.

Örgütsel Adalet

Çalışanların adil olarak algıladıkları durumlar karşısında olumlu, adaletsiz olarak algıladıkları durumlar karşısında ise olumsuz reaksiyonler gösterdikleri bilimsel çalışmalarda gözlenmiştir.

Dağıtım adaleti, örgütte alınan kararların ve bu kararların sonuçlarının çalışanlar tarafından ne kadar adil algılandığını yansıtmaktadır. Çalışanlar, örgütsel kararlar sonucu belirlenen ücret, ödüller, performans değerlendirmeleri, terfi, görev dağılımı gibi çıktıların ne kadar hakça ve adil şeklinde değıtıldığını kabul görmüş normlarla kıykatiyenyarak karar verirler.

Süreç adaleti,karar vermede kullanılan süreçlerin ve tekniklerin ne kadar adil algılandığını ifade etmektedir.

Yetkililer karar verirken şeffaf ollinkarsa, çalışanları sürece dâhil ederlerse, çalışanların sorularını ve kaygılarını göz önüne alırlarsa, çalışanlar süreçleri adil olarak algılayacaklardır.

Etkileşim adaleti,yöneticilerin ve amirlerin çalışanlara gösterdikleri davranışların ne kadar adil algılandığını ifade etmektedir. Etkileşim adaletini sağlamak için yöneticilerin çalışanlarla ilişkilerinde saygılı olmaları gereklidir.

Bilgisel adalet,yöneticilerin çalışanlara sağladığı bilgi ve iletişimin ne kadar adil algılandığını yansıtmaktadır. Bilgisel adalet algısını sağlayabilmek için yönetimin çalışanlarına karar verme süreçlerini, tekniklerini ve kararların sonuçlarını kapsamlı ve anlaşılır bir biçimde açıklaması gereklidir.

Örgütsel Öğrenme

Değişen çevre şartlarına örgütün başarı ile ahenk sağlaması amacıyla bilgi toplama, toplanan bilgiyi anlamlandırma, ilgili merci ve kişilere ulaştırma ve daha sonra yeniden kullanmak üzere saklama eylemlerinden oluşan sürece denmektedir.

Öğrenen örgüt, çalışanlarının öğrenmesine imkân tanıyarak verimlilik, kalite, yenilikler ve rekabet gücü gibi dşayetli sonuçlar elde eden örgüt tipidir.

Taklitçilik yeni bir örgüt için önemli bir öğrenme tekniğidir. Taklit yolu ile yeni kurulmuş bir örgüt birçok problemina hızlı ve denenmiş çözümler bulabilir. Bu sayede örgüt yönetimi daha az sayıda problemle uğraşmak zorunda kalır ve daha stratejik konulara daha fazla zaman ayırabilir.

Temsili öğrenme diğerlerinin deneyimlerinden ders çıkarmaktır.
 
Üst