Ders Özetleri Uygulamasına Hoş Geldiniz

Tüm notları ücretsiz bir şekilde görebilir ve indirebilirsiniz.

veya Kayıt ol

VİZE Sosyal Hizmet Yönetimi Vize Ders Notu


Editör

Administrator
Yönetici
Katılım
30 Eyl 2020
Mesajlar
239
Tepkime puanı
9
Puanları
18
1 ÜNİTE
Sosyal Hizmet Yönetimine Giriş
Örgüt, ortak amaçlar için birlikte çalışan bireylerin oluşturdukları büyük çaplı ve sistemli sosyal yapılardır. Yönetim ise; beklentileri, tutkuları, ihtirasları, amaçları ve ihtiyaçları birbirinden farklı olan insanlara iş yaptırma sanatıdır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan bireylerin amaçları ile örgütün amaçlarının etkin ve verimli bir şekilde uyumunun gerçekleşmesini sağlamaktır
Örgüt, “belirlenmiş amaçları ortak çaba harcayarak gerçekleştirmek üzere bir araya gelen, gerekli araç, gereç, malzeme, yer ve tesisle donatılmış olan ve her birinin görev, yetki ve sorumluluğu belirlenmiş kişiler ve gruplardan oluşan yapı” şeklinde tanımlanabilir.
Türleri
Örgütler, kendisini diğer insan topluluklarından ayıran özelliklerine göre sınıflandırılabilir.
-Örgütler oluşum şekline göre (2’ye ayrılıyor)
Doğal örgütler :Doğal örgütler, “toplumsal ilişkilerin yapısının duygusal bir nitelik taşıdığı, inanç ve değer paylaşımının güçlü sosyal ve psikolojik nedenlerle kendiliklerinden oluşan örgütlere” denir
Biçimsel örgütler:toplumsal ilişkilerin ussal bir nitelik taşıdığı anlaşmalara dayanan planlı ve amaçlı bir biçimde bilinçli olarak oluşturulan örgütlere” denir Gereksinimlere göre(5’e ayrılıyor)
Mal örgütleri: mal örgütleri, toplumun gereksinim duyduğu malları üreten örgütler
Hizmet örgütleri:toplumun gereksinim duyduğu hizmetleri yerine getiren örgütlerdir(Sağlık, eğitim, bayındırlık gibi devlet hizmetleri)
Güvenlik örgütleri:devletin savunma ve güvenlik görevini yerine getirmek(kolluk, koruma)
Meslek örgütleri:bir meslekten, bir iş yerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan kişilerden oluşan örgütlerdi(Dernek, sendika)
Aracı örgütler:Üretim örgütleri ile tüketici arasında ilişki kuran, depolama, pazarlama, reklam gibi hizmetleri yapan örgütlerdir.

4)Yapılarına göre ise (2’ye ayrılıyor)
Mekanik örgütler: dış çevreleri pek değişken olmayan, girdileri çıktıları çok değişmeyen, kendilerine dış çevreden tehlike beklemeyen, bürokratik bir niteliğe sahip örgütlerdir.
Organik örgütler:dış çevreleri çok değişken olan, girdileri çıktıları sürekli olarak değişen örgütlerdir.
YÖNETİM KAVRAMI
Tanımı
-İnsanlık tarihi kadar eski olup, bir disiplin olarak sistemli bir şekilde yeni incelenmeye başlanan yönetim kavramını, yönetimin biçimlerine ve örgütlerin amaçlarına göre çok değişik şekillerde tanımlamak mümkündür.
-Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme, denetleme fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, kuram, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir biçimde ustalıkla uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü” olarak tanımlanabilir


Yönetim Kuramları
Literatür incelendiğinde, örgütlü yaşamın zorunlu bir gereği olarak ortaya çıkan yönetim konusunda çok çeşitli kuramların geliştirildiği görülmektedir. Tarihsel gelişim açısından incelendiğinde, bu kuramların üçe ayrıldığı görülmektedir. Bunlar; “klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramları”dır.
Klasik Yönetim Kuramı a)Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
b)Yönetim Süreci Yaklaşımı c)Bürokrasi Yaklaşımı
Kuramı, işletmenin biçimsel yapısını kendisine inceleme ve araştırma sahası olarak alan, örgüt konusunda ortaya çıkan ilk yönetim kuramıdır.
ÖNCÜLERİ
(ÖR):Fransa’da Fayol (1916)
(ÖR):Amerika’da Taylor (1911) iki temel düşünceye dayanır.
Bu düşüncelerden ilki, rutin işlerin görülmesinde makinelere ek olarak insan unsurunun nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği ile ilgilidir. İkincisi ise, örgütün temel yapısı ile ilgilidir.
Klasik yönetim kuramı adı altında üç ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi öncülüğünü Taylor’un yaptığı “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”dır. İkincisi ise öncülüğünü Fayol’un yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı”dır. Klasik yönetim kuramına ilişkin üçüncü bir yaklaşım ise, öncülüğünü Weber’in yaptığı “Bürokrasi Yaklaşımı”dır.
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı:: Bilimsel yönetim yaklaşımı, çalışanların daha iyi organize edilmesi, eğitilmesi ve güdülenmesi ile onlardan en yüksek düzeyde verim alınabileceği ilkesine dayanmaktadır.
Yönetim Süreci Yaklaşımı: Bilimsel yönetim gibi verimlilik ve rasyonellik fikrine dayanan yönetim süreci yaklaşımı, bu yönüyle bilimsel yönetim yaklaşımının devamı niteliğinde algılanabilir. Hatta bilimsel yönetim yaklaşımının tamamlayıcısı olarak görülebilir
Fayol’a göre; insanlar iş yapmaktan kaçarlar, tembeldirler ve sorumluluk almak istemezler
Bürokrasi Yaklaşımı: Bürokrasi yaklaşımı da bilimsel yönetim yaklaşımı ve yönetim süreci yaklaşımı gibi, verimlilik ve rasyonelliği öne çıkarmakta ve örgütü çevresinden soyutlanmış bir kapalı sistem olarak ele almaktadır.
Weber’e göre, bürokrasi diğer örgütlerle karşılaştırıldığında “dakiklik, devamlılıktam itaat ve anlaşmazlıkların giderilmesi” bakımından üstündür
Neo-Klasik Yönetim Kuramı
-Örgütün sosyal ve beşeri yönünü öne çıkaran neo-klasik yönetim kuramının öncüleri Mayo (1933), Roethlisberger (1941)onların izinden yürüyen Bakke, White t gibi bilimadamlarıdır
-Sosyal insan kavramını ortaya koyan ve insan unsurunu ön plana çıkarıyor
-Neo-klasik yönetim kuramı, insan olarak çalışanı anlamak, onun yeteneklerinden azami düzeyde yararlanabilmek, yapı ve insan davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek vurgu yapmıştır
insan davranışı, kişiler arası ilişkiler, grupların oluşumu, grup davranışları, informal örgüt, formal örgüt, algı ve tutumlar, motivasyon, liderlik, örgütlerde

değişim ve gelişme, birey ve örgüt bütünleşmesi gibi konuları ele almaktadır Neo-klasik yönetim kuramı adı altında iki ayrı yaklaşım bulunmaktadır.
Bunlardan birincisi öncülüğünü Mayo’nun yaptığı “İnsan İlişkileri Yaklaşımı”dır. İkincisi ise öncülüğünü McGregor’un yaptığı “Davranışsal Yaklaşım”dır.
İnsan İlişkileri Yaklaşımı
Hawthorne Araştırması, “insan ilişkileri kuramını” ortaya çıkarmıştır.
. Hawthorne araştırmasının sonuçları şu şekilde özetlenebilir
-Yapılan işin miktarını, çalışanın “fiziki kapasitesi” değil, “sosyal kapasitesi” belirler.
-Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rol oynamaktadır
-Yüksek düzeydeki uzmanlaşma, işbölümünün yeterli düzeyde olduğunu göstermez
Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşımın öncüsü olan Douglas McGregor’a göre, örgüt içindeki yöneticilerin davranışları, diğer bireyleri algılama biçimi ve görüş şekline bağlıdır.
Modern Yönetim Kuramı
Modern yönetim kuramı, örgütü birer kapalı sistem olarak ele alan klasik ve neo-klasik kuramların aksine örgütü çevresiyle etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele alan bir kuramdır.
Klasik yönetim kuramı insanı “rasyo-ekonomik” olarak ele alırken, neo-klasik kuram “sosyal insan” kavramını, modern yönetim kuramı ise “karmaşık insan” kavramını ortaya koymuştur.Karmaşık insan anlayışına göre, birey karmaşık olduğu kadar değişebilen bir varlıktır
Modern yönetim kuramının temelini iki ayrı yaklaşım oluşturmaktadır. Bunlardan birincisi “Sistem Yaklaşımı”dır. İkincisi ise “Durumsallık Yaklaşımı”dır. Bu yaklaşımlara ilaveten “yeni yönetim yaklaşımları”ndan da söz edilebilir.
Sistem Yaklaşımı
-Sistem yaklaşımı, modern yönetim kuramının temelini oluşturmaktadır
-İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra egemen olmaya başlamış ve temelde biyoloji ve fizikte kullanılan bir yaklaşım
-Belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı, bir metod ve bir yaklaşımdır.
-Yönetim açısından bakıldığında sistem yaklaşımı, yönetim olaylarını ve bu olayların meydana geldiği birimleri birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele almaktadır
-Sistem yaklaşımı tek neden tek sonuç ilişkisini reddetmektedir. Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı “en iyi yöntem” diye bir şey olmadığı ve en iyinin içinde bulunulan duruma göre değiştiğini ileri süren bir yönetim anlayışıdır
Yönetimin Görevleri
Yönetimin dört önemli temel görevi vardır
örgütün önceden belirlediği hedeflere ulaşması
çalışanları yönetme
örgütün amaçları doğrultusunda verimliliği ve etkililiği
yönetim işlevlerini yerine getirmedir




Yönetimin İşlevleri
yüzyılın başlarında Fransız sanayici Henri Fayol,
yönetimin “ 1)planlama 2)örgütleme 3)yöneltme 4)koordinasyon 5)denetim

şeklinde beş temel fonksiyonu olduğunu ileri sürmüştür
Fayol’un koordinasyon olarak tanımlamış olduğu yönetim fonksiyonu, örgütleme fonksiyonunun bir parçası olarak kabul edilmektedir
Yönetim kavramı ve fonksiyonları, örgütler için son derece önemlidir planlama
örgütleme yöneltme
koordinasyon ve denetim
Planlama
-Planlama, yöneticilerin örgütsel hedefleri belirlediği, bu hedeflere ulaşmak üzere atılacak adımları tanımladığıbiçimsel bir süreç olarak tanımlanabilir
-Planlama, üst düzey yöneticiler tarafından örgütün bütüncül stratejilerinin geliştirilmesi amacıyla kullanılmaktadır.
-Planlama sayesinde örgüt, amaca dönük olarak kullanılacak olan farklı yöntemlerin olası sonuçlarını da öngörebilir
-Planlama ayrıca belli bir amaca ilişkin yönelimin örgüte kazandırılması açısından da önemlidir. Örgütlerin ortak özelliklerinden biri de hedeflere sahip olmalarıdır. -Hedeflere sahip olmayan örgütlerin ne yönde ilerleyeceklerinin de aslında bir önemi yoktur. Bu açıdan bakıldığında planlama faaliyetleri, örgütün hedeflerine doğru yönelimini destekler
-Denetim faaliyetlerini de kolaylaştırdığını söylemek mümkündür. Planlama, denetim sürecinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Örneğin bir işletme, önümüzdeki beş yıl içerisinde kârlılığını iki kat artırmayı planlayabilir.
Örgüt içerisinde planlama faaliyetlerinin iki temel özelliği olduğu söylenebilir. Öncelikle planlama faaliyetinin, geleceğe dönük bir düşünme, değerlendirme, araştırma ve inceleme işi olduğu söylenebilir
Örgütleme
Bilindiği üzere işletmeler, örgütsel amaçlara hizmet etmek üzere belli görev ve sorumluluklara sahip bireylerin oluşturduğu yapılardır. Örgütleme fonksiyonunun yerine getirilmesi, yöneticilerin temel sorumluluklarından biridir. Örgütleme, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere gerçekleştirilen faaliyetlerin sistematik bir şekilde düzenlenmesi olarak tanımlanabilir
Örgütleme faaliyetleri, yönetimin sürekli olarak yerine getirmesi gereken faaliyetlerdir
Örgütsel modeller kapsamında düşünüldüğünde, Hadley ve Young, sosyal hizmetler için yükselen bazı yaklaşımlardan bahsetmektedir. Sosyal hizmet örgütlerinin uzman oldukları hizmet alanlarına odaklanmaları, finansal olarak

etkili ve verimli olabilecek iş birimlerinin yaratılması ve tepkici bir örgütten çok proaktif olabilen duyarlı bir örgüt yapısının geliştirilmesi, bu yaklaşımlar arasında sayılabilir

Denetim
Denetim, hedefler üzerinden işletme performansının izlenmesi olarak tanımlanabilir.Hedeflerden sapma olduğunda, sapmalara müdahâle edilmesi ve düzeltici adımların atılması denetim sürecinin parçasıdır.
Bir yönden bakıldığında “denetim” kelimesi olumsuz çağrışımlar da yapabilmektedir. Çünkü denetim, kısıtlar ve kontroller anlamında da düşünülebilmektedir
Yönetimin Temel Fonkiyonu Denetim
-örgütün amaçlara uyumu sağlar
-örgütün özelliklerine uyumu sağlar
-Örgütün faaliyetleri düzenler
-Örgütün içerisindeki davranışları düzenler
Örgüt içerisindeki denetim süreci, belli aşamalardan oluşmaktadır Standartların Belirlenmesi:
Performansın Ölçülmesi
Performans ile Standartların Karşılaştırılması
Sonuçların Değerlendirilmesi ve Düzeltici Adımların Atılması YÖNETİCİ KAVRAMI
Tanımı
Yönetim kavramı hakkında bilgiler verdikten sonra yönetici kavramını incelemek yararlı olacaktır. Yönetici, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere beşeri, finansal ve bilgi kaynaklarının işletme içerisindeki tahsisini planlayan, örgütleyen, yönlendiren ve denetleyen kişi olarak tanımlanabili
Türleri
Yaptıkları İşlerin Niteliğine Göre Yönetici Türleri
Yaptıkları işlerin niteliğine göre yöneticiler(2 KAEGORİDE İNCELENEBİLİR) Fonksiyonel yöneticiler:Fonksiyonel yöneticiler, muhasebe, insan kaynakları, satış, finans, pazarlama gibi belli alanlarda uzmanlığa sahip olan çalışanları yöneten yöneticilerdir.
Genel yöneticiler:Genel yöneticiler ise daha karmaşık birimlerin faaliyetlerinden sorumlu yöneticilerdir. Örneğin holdinge bağlı işletmelerin tepe yöneticileri, genel yöneticiler olarak isimlendirilirler.
Yönetim Kademelerine Göre Yönetici Türleri
İşletmenin ölçeği ne olursa olsun yöneticilere ihtiyaç duyulacaktır. Küçük ölçekli bir işletmede tek kademe yönetim yeterli olabilir. Ancak işletme büyüdükçe farklı kademelerde yöneticiye ihtiyaç duyulacaktır. Bununla birlikte yöneticilerin hepsi aynı işlevleri yerine getirmezler. Örneğin alt kademe yöneticilerin hedefleri, görev ve sorumlulukları, CEO’nun görev ve sorumluluklarından tamamen farklıdır.
Çeşitli Yönetim Kademeleri Üst yönetim
Orta kademe yönetim Alt kademe yönetim Çalışanlar




Alt Kademe Yöneticiler
Genel anlamda alt kademe yöneticiler, ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden doğrudan sorumlu olan yöneticilerdir.
Bu yöneticilere bağlı çalışanlar, genellikle ürün ve hizmet üretim etkinliklerini gerçekleştiren çalışanlardır
Alt kademe yöneticiler genellikle alanlarında güçlü teknik uzmanlığa sahiplerdir.
Bu yöneticiler, yönetim fonksiyonu olmayan çalışanlardan oluşan ekipleri ve birimleri yönetirler.
Orta Kademe Yöneticiler
Orta kademe yöneticiler, alt kademe yöneticilerin faaliyetlerini yöneltmek ve koordine etmekten sorumludurlar. Bu düzeydeki yöneticiler, alt kademe yöneticilerin ve astlarının mümkün olduğunca etkili bir şekilde çalışabilmesi için zamanlarının büyük bir bölümünü planlama, örgütleme ve yöneltme faaliyetleri ile geçirirler. Ham madde alımları ile ilgilenirler, müşteri şikayetlerini değerlendirirler ve alt kademede bulunan yöneticilerin istek ve düşüncelerini üst yönetime iletirler.
Üst Düzey Yöneticiler
-Örgütün bütüncül olarak yönlendirilmesi üst düzey yöneticilerin sorumluluğudur. Üst düzey yöneticiler, bütün örgütü ilgilendiren hedefleri, politikaları ve stratejileri geliştirirler
-CEO’lar ve başkanlar, örgütlerini, toplumsal ilişkilerde, iş anlaşmalarında ve devletle olan ilişkilerde temsil ederler
-Üst düzey yöneticiler günlerinin büyük bir bölümünü planlama ve yöneltme ile geçirirler
-Örgütler için imaj sorunu yaratabilecek krizlere de hızlı cevap verebilmeleri gereklidir
-İşletmenin üst düzey yöneticileri, işletme sahipleri ile olan ilişkileri de yönetirler.
Güç Kullanım Biçimlerine Göre Yönetici Türleri
Hiyerarşi kademesine göre güçlerini kullanan yöneticileri gücün kullanım biçimine göre, “otokratik yöneticiler”, “katılımcı yöneticiler” ve “özgür bırakıcı yöneticiler” şeklinde kategorize etmek mümkündür
Otokratik Yöneticiler
Gücü ve karar verme yetkisini kendilerinde toplayan yöneticilere otokratik yöneticiler denir
Katılımcı Yöneticiler
Yetkiyi dağıtan ve bölüşen yöneticilere katılımcı yöneticiler denir. Katılımcı yöneticiler tek yanlı karar almazlar.
Özgür Bırakıcı Yöneticiler
Grubun kendi amaçlarını belirlemesi ve sorunlarını çözmesi için büyük ölçüde gruba dayanan ve güçten kaçınan yöneticilere özgür bırakıcı yöneticiler denir



Yönetsel Beceriler ve Yöneticilerin Sahip Olmaları Gereken Yeterlikler
Yönetsel Beceriler:üst düzey yöneticiler, alt kademe yöneticilere göre daha fazla kavramsal becerilere sahip olmak durumundadır. Alt kademe yöneticilerin teknik becerileri daha yüksek olmalıdır. Bununla birlikte beşeri becerilerin önemi ve ağırlığı bütün yönetim kademeleri için yaklaşık olarak eşit düzeydedir.
Teknik Beceriler:Teknik beceriler ile kastedilen, yöntem, süreç, prosedür veya teknik gibi özel birtakım unsurları kapsayan faaliyetlerin anlaşılması ve bu faaliyetlerde yetkinlik sahibi olunmasıdır
Beşeri Beceriler:Teknik beceriler büyük ölçüde süreçler ve fiziksel nesneler ile ilgili becerileri ifade ederken, beşeri beceriler, diğer insanlarla iş birliği ve uyum içerisinde çalışabilme becerilerini temsil etmektedir.
Kavramsal Beceriler:Kavramsal beceriler ile kastedilen, analitik düşünebilme, farklı koşulları teşhis ve analiz edebilme, mevcut durumun ilerisini görebilme becerileridir. Başka bir ifade ile kavramsal beceri, yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması, her bir örgüt biriminin örgüt hedef ve amaçlarına katkısını değerlendirme becerisidir
Bunlardan başka beceleride sahip olmalar gerekir
İletişim (Haberleşme) Becerileri:İletişim becerisi, örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için yazılı veya sözlü bilgi sağlama becerisine denir
Analitik Beceriler: Analitik beceriler, sorunların çözümünde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerileridir
Karar Alma Becerileri: Karar alma becerileri, sorunların tanımlanması ve bu sorunların çözümüne yönelik en uygun adımların seçilmesi becerileri olarak tanımlanabilir
Üst düzey yönetim için planlama işlevi ön plana çıkarken, alt kademe yönetimde denetim ve yöneltme gibi işlevler ön plana çıkmaktadır. Bu bağlamda düşünüldüğünde üst yönetimin, alt kademe yönetime göre daha fazla kavramsal beceriye sahip olması gerekmektedir. Alt kademe yöneticiler ise daha fazla teknik becerilere sahip olma eğilimindedir. Beşeri beceriler ise genellikle bütün yönetim kademeleri için benzer öneme sahiptir.
Yöneticilerin Sahip Olmaları Gereken Yeterlikler
Yeterlik kavramı, “bir şeyin nasıl olduğunu belirten, onu başka şeylerden ayıran özellik, bir şeyin iyi ya da kötü oluşu” (Türk Dil Kurumu [TDK], 1988, 1089), “bir işi veya görevi yapabilme gücü ya da sahip olunması gereken nitelikler” (TDK, 1988, 1626) olarak tanımlanabilir. Bu tanıma göre yöneticilerin yeterliği ile “mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler” kastedilmektedir
-iyi bir yönetici olabilmeleri için olmaları gereken yeterlikler şu şekilde sıralanabilir
Emrinde çalışanlarla iyi ilişkiler kurma
Emrinde çalışanlara ilgili oldukları konularda bilgi verme
Emrinde çalışanlardan ilgili oldukları konularda görüş alma
Emrinde çalışanların kendi kendine çalışmasını sağlama




YÖNETİM VE LİDERLİK ARASINDAKİ İLİŞKİ
Yönetim ve liderlik arasındaki ilişkiyi açıklayabilmek için öncelikle liderlik kavramını açıklamak, ardından da yönetimle olan ilişkisine değinmek gerekir.
Liderlik Kavramı
-Liderlik, dünya literatürüne 14. yüzyılda girmiş olmasına rağmen, son iki yüzyıldır oldukça sık kullanılan bir kavramdır.
-Genel olarak kabul edilen lider özellikleri şu şekilde sıralanabilir
Lider, Yeni Liderlerin Yaratıcısıdır: İyi bir lider, değişimin tek bir liderle gerçekleşmeyeceğini bilen kişidir.
İnandırmak İçin İnanmak Gerekir: İnsanları, şirketleri, kurumları ve toplumları ikna etmek için önce kendinizin inandığını göstermeniz ve çevrenin güvenini kazanmanız önem taşır.
İletişim Liderlerin İnandırıcılık Sanatıdır: Takımın ve çevrenin vizyona inandırılması değişime öncülük eden lidere düşer. Değişim lideri, onlara güven aşılayabilmek için iletişim gücünü kullanmalıdır.
Eylem ve Söylem Birliği: İnandırıcılık ve güven için söylemlerin yanı sıra eylemlerde de vizyona inandığınızı göstermeniz gereklidir.

Liderliğin Yönetimle İlişkisi
Lider, “başında bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve grup üyelerini belirlenen amaçlar doğrultusunda etkileyen ya da yönlendiren kişi”ye denir. Liderlik ise bu tanıma paralel olarak “başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya yöneltme süreci”dir.
Yöneticilik, bir grubun ya da işletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için çaba harcama, işbirliğinde bulunma ve etkin karar alma süreci olarak tanımlanabilir. Yönetici ise, “bir zaman dilimi içinde amaçlara ulaşmak için maddi ve beşeri üretim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren kişi”dir
Yönetici
Lider
Yönetir.Liderlik yapar
Muhafaza eder.Geliştirir.
Sistemler ve yapı üzerinde yoğunlaşır.İnsanlar üzerinde yoğunlaşır.
Kontrole güvenir.Güven aşılar
Statükoyu kabullenirStatükoya meydan okur.
Otoriteye bağlıdırGüçlü iradeye bağlıdır
Nasıl yapılacağını bilirÖğretir
Kısa görüşlüdür.Uzun bir perspektifi vardır
Nasıl ve ne zaman diye sorarNe ve niçin diye sorar.
işleri doğru yapmaya çalışırDoğru işleri yapar
Taklit eder.Meydana getirir ve yeni şeyler bulur

YÖNETİCİ OLARAK SOSYAL ÇALIŞMACI

Sosyal hizmet; bireylerin, ailelerin ve toplumların yaşadıkları çevre koşullarında, kontrolleri dışında gelişen sorunların önlenmesi ve çözümlenmesini, maddi olan ve maddi olmayan ihtiyaçların karşılanmasını, sosyal refahın ve yaşam kalitesinin iyileştirilmesini hedefleyen, mücadeleye dayalı dinamik bir meslektir. Sosyal hizmet mesleğinin amacı, ülke ihtiyaçlarına öncelik vererek ulusal ve evrensel değerleri benimseyen bir yaklaşımla çalışmak, ihtiyaç duyulan kaynaklara ulaşmak ve yönetmek, sosyal iyileştirmeyi amaçlar.

Sosyal çalışmacıların mesleklerini etkin ve verimli bir şekilde yürütebilmeleri için sahip olmaları gereken nitelikler “Bilgi”, “Beceri”, “Tutum, Davranış ve Mesleki Yetkinlikler” ana başlıkları altında şu şekilde sıralanabilir

Bilgi

Sosyal hizmetin kapsadığı bütün alanlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmaları,

Sağlık etiği ve sosyal etik konusunda yeterli bilgiye sahip olmaları, • Sosyal hizmet kurumları ve sağlık ile ilgili yasal mevzuat hakkında geniş bilgi sahibi olmaları,

İletişim ve insan davranışları hakkında geniş bilgi sahibi olmaları Beceri

Kuramsal bilgileri, staj deneyimlerini uygulamaya dökebilme,

Irk, din, dil gözetmeksizin etik kurallara bağlı olarak vaka ve aile görüşmeleri, grup çalışma uygulamaları yapabilme,

Toplumsal yapı ve kültürünü tanıma, uygulamalarda bu yapıyı değerlendirebilme,

Meslek elemanlarının ve diğer mesleklerin, uygulamalarına değer verme, ekip çalışmasını yürütebilme,


Tutum, Davranış ve Mesleki Yetkinlikler

Psikososyal teşhis ve tedavi yapma, (Birey, grup, aile ve toplum),

Koruyucu aile ile ilgili yasal mevzuata göre karar verme,

Evlatlık edinme ile ilgili yasal mevzuata göre karar verme,

Yoksulluk ve muhtaçlıkla ilgili toplumsal kaynakları bilme, yoksulluk ve muhtaçlık kararı verme, kararın niteliğine göre hizmetleri organize etme,

Korunmaya muhtaç çocuk, yaşlı, özürlü istismar tanımlarına göre mesleki işlevleri yapma,

Birey, grup ve aile için terapi hizmetlerini yürütme



ÜNİTE 2

TEMEL KAVRAMLAR
Sosyal hizmetlere ilişkin kavramlara değinilecektir. Strateji
Eldeki tüm kaynakları, varılmak istenen ereğe varma yönünde uygun olarak düzenleme ve harekete geçirme sürecidir
Süreç (Proses)
Girdileri çıktılara dönüştüren, birbirleri ile ilgili olan veya etkileşimde bulunan faaliyetler dizisidir.
Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, strateji geliştirme, uygulama ve sonuçları değerlendirme ve kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir
Stratejik Plan​
Stratejik planlama, stratejik yönetim ile aynı anlama gelmektedir. Dolayısıyla stratejik plan başlığı altında bir kavramsal tanım yerine sosyal hizmetlere ilişkin Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı tarafından hazırlanan Stratejik Plan (2013-2017) ayrıntılı olarak incelenecektir.
Misyon
Kuruluşun sunduğu hizmet veya ürünleri tanımlayan ve hizmet sunduğu kişi ve kuruluşları belirten kuruluşun varlık amacını oluşturan bir kavramdır
Vizyon
Kişi ve kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği gelecektir Hedef
Kurumun amaçlarını gerçekleştirebilmesine yönelik miktar, maliyet, kalite ve zaman olarak ifade edilen alt amaçlardır
Paydaş
Kurumun faaliyetlerinden etkilenen veya faaliyetlerini etkileyen taraftır Performans
Yapılan işin gerçekleşen çıktısı ve kalitesidir. Performans Kriteri
Kurumun veya her tür yatırımın ortaya koyduğu getirilerin ölçülmesinde kullanılan karşılaştırma parametreleridir
Kalite
-Yapılan karakteristikler kümesinin şartları yerine getirme derecesidir
-Bir başka tanımla, İhtiyaçların karşılanabilme oranıdır. Kalite Yönetim Sistemi
Bir kuruluşu kalite açısından yönlendiren ve kontrol eden yönetim sistemi Sosyal Hizmet​
Sosyal hizmet; koruyucu-önleyici, değiştirici-geliştirici ve tedavi edici fonksiyonlara sahip hem bir meslek hem de disiplindir
gönüllü etkinliklerle bu tür nüfus gruplarının bakımlarını, korunmalarını iş edinen, insanların yardımsız çözemedikleri bireysel ve toplumsal sorunlarının çözümü için geliştirilen dizgeli, düzenli ve sürekli etkinliklerdir

Sosyal Hizmetler
Toplumdaki insan kaynaklarının korunması ve geliştirilmesi ile doğrudan ilgili, toplumun sosyal refahı yönünde devletçe örgütlenmesi, düzenlenmesi ve yürütülmesi gerekli görülen eğitim, sağlık ve sosyal güvenlik (sosyal sigortalar ve sosyal hizmet alanları) hizmetleridir
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
Küreselleşme olgusu, teknolojik gelişmeler, yeni ortaya çıkan pazarlar müşteri beklentilerinin artması ve değişmesi gibi nedenlerle dünyada oluşan ve gittikçe artan ezici ve acımasız rekabet koşulları karşısında örgütler, işletmeler ve kuruluşlar bu şartlarla baş edebilmek için stratejik düşünmek zorunda kalmaktadır. Bu gelişmeler, örgütlerin stratejik yönetim ve buna bağlı olarak stratejik planlama süreçlerine yönelmesini gerektirmektedir. 1980’li yıllardan önce sadece özel sektörde uygulanan stratejik yönetim, günümüzde kamu sektöründe de uygulanmaya başlamıştır. Günümüzün yeni kamu yönetim anlayışı, bilgi çağının ve toplumunun dayatmasıyla yeni boyutlar kazanarak kalite, etkinlik, rekabetçilik, saydamlık, hesap verilebilirlik vb. yeni yaklaşımlarla kendini göstermeye başlamıştır.
Stratejik Yönetimin Özellikleri
Stratejik yönetim, üst yönetimin görevi ve sorumluluğu altındadır. Stratejik yönetim aynı zamanda alt kademe yöneticilere rehberlik eder ve amaç birliği sağlar.
Stratejik yönetim, kaynakların amaca uygun, dengeli kullanımı ve dağıtımı ile ilgilidir.
Stratejik yönetim uzun dönemli faaliyetlere ve sonuçlara odaklanan bir yönetim sürecidir.

“Temel Kavramlar” başlığı altında stratejik yönetimi tanımlarken, bunun hem bir kararlar ve faaliyetler bütünü hem de bir süreç olduğu belirtilmişti. Bu başlık altında stratejik yönetimin nasıl bir süreç olduğu irdelenecektir.
Stratejik yönetim süreci (stratejik planlama) aşağıdaki aşamalardan oluşur. Vizyon ve misyonun belirlenmesi:Stratejik planlamanın ilk aşaması işletmeye (kuruluşa) ait vizyon ve misyonun belirlenmesidir. Çünkü vizyon ve misyon kuruluş amaçlarının saptanması sürecine geri bildirim sağlar.​
Amaçların belirlenmesi: Stratejik amaçlar, kuruluşun uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçlardır. Bu nedenle stratejik amaçlar kuruluşun vizyon ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.
Kuruluşun öncelikleri, mevcut durum analizine göre geliştirilmeli ve orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Son olarak, SMART özelliğini taşımalıdır. SMART özetle;
Spesific-spesifik (kişiye ve duruma özel olmalı; ne, ne zaman, nerede, nasıl, niçin sorularını yanıtlamalıdır)
Measurable-ölçülebilir (amaçlar rakamsal ölçütlere dayanmalıdır) Accesible-erişilebilir (amaçlar çalışanlar için ulaşılabilir boyutta olmalıdır) Realistic-gerçekçi (amaçlar gerçekçi ve sonuç alınabilir olmalıdır)​
Time limited (amaçların gerçekleştirilmesi için zaman sınırlı olmalıdır)
Strateji geliştirme: Stratejiler üst kademelerde oluşturulup alt kademelerde uygulanır. Bu nedenle, yönetim hiyerarşisinin farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı uğraşılar yapılmaktadır

Strateji uygulama: Stratejilerin uygulanması orta kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere kadar yayılan ve üst yönetimin sorumluluğunda olan bir eylemdir.
Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi: Stratejik yönetimin son aşaması, gerçekleştirilen faaliyetlerin ve alınan kararların denetlenmesi ve gerekirse düzeltilmesidir.
STRATEJİK ANALİZ​
Stratejik analiz kuruluş amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulaştıracak stratejilerin belirlenmesini ve dış çevre ile kuruluşun incelenmesine yönelik çalışmaları içerir.
SWOT analizi, fırsat ve tehditlerle güçlü ve zayıf yönlerin karşılaştırılması işlemidir
Dış çevre Analizi: Fırsat ve Tehditler
Dış çevre, kuruluşun dışında kalan fakat kuruluşla doğrudan veya dolaylı olarak ilgili etmenleri ifade eder
Yani dış çevre, kuruluşun kendisiyle ilgili fakat kendi dışında kontrol edemediği etmenlerden oluşur
İç Çevre Analizi: Güçlü ve Zayıf Yönler
Bir kuruluşun stratejisini belirlemede en önemli etkenlerden biri, kuruluşun kaynak ve yeteneklerinin incelenip belirlenmesidir. Kuruluşun sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapabileceği veya yapamayacağının anlaşılması bakımından önemlidir
SWOT Analizi​
SWOT kavramı, İngilizcede dört kelimenin baş harflerinden oluşan bir kavramdır. Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunites (fırsatlar), Threats (tehditler).
Bu yöntem 1960’lı yıllarda Harvard Üniversitesi’nin profesörleri olan Learned, Christensen, Andrews ve Guth tarafından geliştirilmiştir
SWOT Analizi sonucunda işletme veya kurum çeşitli kazanımlar sağlayabilir. Örneğin; • Güçlü yönler fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılabilir.
Zayıf yönlerin farkına vararak onları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilebilir.
Çevredeki tehditler, güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülebilir (Stratejik Yönetim Bilgi ve Akademik Araştırma Merkezi, 2012).

PEST Analizi​
Pest Analizi, “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknik Analizler” ifadesinin kısaltılmasıdır ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel faktörlerin analizidir
SOSYAL HİZMETLERDE STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ​
Sosyal hizmet ve yardımların bir bütün olarak hak sahiplerine ulaştırılması yönünde geliştirilen stratejik amaç ve hedefler doğrultusunda bir yönetim ve bütçe yapılanmasına gidilmiştir. Bu bağlamda atılan ilk adım, Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumunca 2009 yılında hazırlanan ve 2010- 2014 yıllarını kapsayan Stratejik Plan’dır. İkinci Stratejik Plan ise Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığınca 2012 yılında hazırlanmış olup hâlen yürürlüktedir ve 2013-2017 yıllarını kapsamaktadır

Tarihsel Gelişim
-Ülkemizde sosyal hizmetlere ilişkin ilk resmi girişimler Cumhuriyet öncesine dayanmaktadır
-İlki 1863 yılında Tuna Valisi Mithat Paşa tarafından açılan ıslahhane uygulamasının başarılı olması üzerine, sonraki yıllarda sayıları 20’yi aşmıştır
-Osmanlı İmparatorluğu döneminde yönetsel bir karar sonucu kurulan Darülaceze önemli bir sosyal hizmet kurumudurSosyal hizmetlerin kurumsallaşması açısından önemli bir kilometre taşı özelliği taşıyan bu kurum, 1896 yılında II. Abdülhamit’in emriyle kurulmuştur.
Darülaceze’nin belli başlı sosyal hizmet uygulamaları arasında Irzahane (süt çocuğu yuvası) ve yetimhane, Darülaceze Mekteb-i İbtidaisi (ilkokulu), atölyeler, hastane ve sağlık üniteleri ile ibadethaneler sayılabilir
-7355 sayılı Sosyal Hizmetler Enstitüsü Kuruluşuna dair kanunla 1961 yılında “Sosyal Hizmet Akademisi”, Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığına bağlı olarak kurulmuş ve sosyal hizmet alanında dört yıllık bir yükseköğretim kurumu olarak eğitim vermeye başlamıştır. Aynı dönemde Hacettepe Üniversitesine bağlı Sosyal Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bölümü de bu alanda eğitim vermeye başlamıştır
-1976 yılında kabul edilen 2022 sayılı kanunla, bir kısım yaşlı ve engelli vatandaşa parasal sosyal yardımlar sağlanmıştır.
-1979 yılında, 2653 sayılı Çocuk Mahkemelerinin Kuruluş, Görev ve Yargılama Usulleri Hakkında Kanun kabul edilmiştir.
-1983 yılında kabul edilen 2828 sayılı Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Kanunu ile Türkiye’de farklı kurumların sorumluluğunda bulunan sosyal hizmetler tek çatı altında toplanmıştır
-3413 sayılı Kanun’la2828 sayılı Kanun kapsamına giren çocukların istihdamı sağlanmıştır. Yine aynı Kanun’la kurulan Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu Genel Müdürlüğü 1989 tarihinde yapılan bir düzenlemeyle faaliyetlerini, Başbakanlığa bağlı olarak sürdürmüştür.
-1986 yılında kabul edilen 3294 sayılı Kanun’la; yoksul durumda bulunan vatandaşlar ile gerektiğinde Türkiye’ye kabul edilmiş veya gelmiş olanlara yardım etmekdayanışmayı güçlendirmek için Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Fonu kurulmuştur.
Sosyal hizmetlere ilişkin bu düzenlemeler yanında; 1989 yılında Aile Araştırma Kurumu, 1990 yılında Kadının Statüsü ve Sorunları Başkanlığı, 1997 yılında Özürlüler İdaresi Başkanlığı, 2004 yılında Aile ve Sosyal Araştırmalar Genel Müdürlüğü kurulmuş, 2005 yılında ise 5378 sayılı Özürlüler Kanunu kabul edilmiştir.
Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı (AÇSHB) Stratejik Planlama Süreci 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun kabulüyle kamuda stratejik planlama uygulamasının yasal alt yapısı oluşturulmuş ve tüm kamu kurum ve kuruluşlarına stratejik plan hazırlama zorunluluğu getirilmiştir.
Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığında planlama süreci, stratejik planlama çalışmalarının başlatıldığının 08.12.2011 tarih ve 2011/2 sayılı bir İç Genelge ile tüm kuruma duyurulması ile başlamıştır
Stratejik Planlama Ekibine uygulamalı eğitimler yapılmıştır. Yapılan tüm bu çalışmalar sonucunda;
Stratejik Yönetim ve Stratejik Yönetim Süreci,
SWOT Analizi,


Müşteri/Paydaş ve Ürün/Hizmetleri,
Misyon ve Vizyonu, • Stratejik Amaçları
Stratejik Hedefleri ve Performans Göstergeleri için öneriler alınmıştır


Uygulanan Yöntemler
Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığında mevcut durumu ortaya koymak için SWOT Analizi yöntemi uygulanmıştır.
Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı merkez birimlerinde görev yapan personelin görüş, öneri ve değerlendirmeleri alınmıştır
paydaş kurumların hazırladığı/hazırlattığı raporlar incelenmiş, stratejik planını hazırlamış paydaş kurum planları gözden geçirilmiştir.
Yapılan çalışmalar üç boyutta gerçekleştirilmiştir.​
Stratejik Amaç Belirleme Çalışmaları:pEST Analizi ve SWOT Analizi sonuçları, diğer araştırma ve tespitlerden ortaya çıkan Fırsatlar-Tehditler, Güçlü-Zayıf yönler ele alınarak belirlenmiştir.
Stratejik Ana Hedef Belirleme Çalışmaları: Birimlerden gelen öneriler, amaç belirleme çalışmalarından ortaya çıkan taslak öneriler listesi, somut hedef belirlemek üzere hazırlanan mevcut durum bilgileri raporu hedef belirleme çalışmalarında girdi bilgiler olarak kullanılmıştır
Stratejik Hedef Belirleme Çalışmaları: Stratejik amaç ve ana hedeflere uygun olarak birim stratejik planları oluşturulmuş ve birimler bu plan önerilerini Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı stratejik planına girdi olarak sunmuşlardır.
AİLE, ÇALIŞMA VE SOSYAL HİZMETLER BAKANLIĞI STRATEJİK PLANI
(2013-2017) Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı döneminde hazırlanan Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı 2013-2017 Stratejik Planı, toplam 10 bölümden oluşmaktadır:
Giriş
Stratejik Planlama Süreci
Uygulanan Metodlar • Durum Analizi
Misyon, Vizyon, Değerler ve İlkeler
Amaç, Hedef ve Performans Göstergeleri
Bakanlık Stratejileri
2023 Vizyonu
Amaç ve Hedefler
İzleme ve Değerlendirme

Bakanlığın “Güçlü Yönler”i belirlenirken “Hukuksal Güç”, “Hizmet ve Organizasyon”, “Personel”, “Bütçe”, “Paydaşlarla Çalışabilme”, “Hizmet” ve “Teknoloji” kriterleri açısından başlıklar oluşturulmuştur. Örnek vermek gerekirse;
“Hizmet” kriteri açısından Güçlü Yön: “Bakanlığımızın hizmet alanına giren sosyal sorunların belirlenmiş, çözümlerinin tespit edilmiş ve uygulama modellerinin hayata geçirilmiş olması”
“Zayıf Yönler”de ise; Hukuksal Güç, Operasyon ve Organizasyon, Personel, Bütçe, Paydaş Odaklılık, Teknoloji ve Bilgi, Strateji, Fiziksel Kaynaklar, Kurum Kültürü ve İnsan Kaynakları kriterleri yer almıştır. Örnek olarak;
“İnsan Kaynakları Politikası” kriteri açısından Zayıf Yön: “Norm kadro uygulamasına geçilmemiş olması ve personelin özlük haklarının yetersiz

olması”





Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığı’nın Misyon, Vizyon ve Değerleri-İlkeleri “Birey, aile ve toplum refahını arttırmak amacıyla dezavantajlı kesimler öncelikli olmak üzere tüm toplumu hedefleyen katılımcı anlayışla, adil ve arz odaklı bütüncül sosyal politikalar üretmek, uygulamak ve izlemek.”​
Bakanlığın Vizyonu ise; “Türkiye’nin 2023’e doğru tarihsel yürüyüşünde, mutlu birey ve güçlü ailelerden oluşan müreffeh bir toplum için, zamanın ruhunu yakalayan, değişimi yönetebilen ve buna yönelik dönüşümü gerçekleştiren, sosyal riskleri önleyici sosyal politikalar geliştiren ve uygulayan bir bakanlık olmak.” şeklinde belirlenmiştir.
Değerler ve İlkeler bölümüne gelince; bunlar Hesap verilebilirlik, Güvenilirlik, İşbirliğine açıklık, Hizmet alan (müşteri) odaklılık, Erişilebilirlik, Akılcı/bilimsel, Tarafsızlık, Duyarlılık, Yenilikçi ve gelişime açık, Hak temellilik, Hukuka ve millî manevi değerlere bağlılık, Performans odaklılık ve Yerindelik olarak Plan’da yer almıştır.
Amaç, Hedef ve Performans Göstergeleri
Ülkenin ihtiyaçlarına yönelik yeni sosyal politikalar geliştirmek ve model oluşturmak: Bu stratejik amaç için Bakanlık; mevzuat oluşturmakta, işbirliği ve koordinasyon sağlamakta, inceleme ve araştırma yapmakta, görüş oluşturmakta, çalıştay ve şüralar yapmakta, kurumlara ve STK’lara eğitimler vermekte ve strateji belgeleri oluşturmaktadır.
Bu stratejik amacın hedefleri; Ailenin yapısını güçlendirmek, Toplumsal şiddeti azaltmak, Toplumsal istismarı azaltmak, Yerel yönetimler, özel sektör ve STK’ların sosyal hizmetlere olan katkısını arttırmak,
Birey ve aileyi güçlendirmek, toplumu bilinçlendirmek: Bu stratejik amaç için Bakanlık; Bireye ve aileye eğitim, rehberlik, danışmanlık, sağlayacak, yazılı ve görsel medya üzerinden bilinçlendirme yapacak
Bu stratejik amacın hedefleri; Koruyucu ve önleyici sosyal hizmetleri arttırmak, Kadın, çocuk, engelli, yaşlı, şehit yakını ve gazilerin haklarının korunması hedef İhtiyaç sahiplerinin tespit edilmesinde ve değerlendirilmesinde etkinliği ve erişilebilirliği arttırmak: Bu stratejik amaç için Bakanlık; ASDEP Projesi, Bütünleşik Sosyal Yardım Projesi
Bu stratejik amacın hedefleri; Hizmetlerin tespit(arz)odaklı olarak yapılmasını yaygınlaştırmak, Hizmet sunum sürecini hızlandırmak
Stratejileri​
Sosyal Hizmet Merkezi (SHM): Bu projede ihtiyaç sahiplerinin tespit edilerek sosyal hizmet müdahalesinin ve takibinin gerçekleştirilmesi, çocuk, genç, kadın, erkek, engelli, yaşlı bireylere ve ailelerine koruyucu, önleyici, destekleyici, geliştirici hizmetler
Aile Sosyal Destek Projesi(ASDEP): Bu projede sosyal yardım ve hizmetlere ihtiyacı olan aile ve bireylerin objektif kriterlere göre tespiti, bilgilendirilmesi, sosyal yardım ve hizmetlerden yararlandırılması, diğer kamu hizmetlerine erişimlerinin sağlanması ve bu suretle yaşam koşullarının iyileştirilmesi ve

refah seviyelerinin yükseltilmesini amaçlayandır
Bütünleşik Sosyal Yardım Hizmetleri Projesi: Bu proje sosyal yardım alanının temel problemi olarak gösterilen sağlıklı işleyen ortak veri tabanı eksikliğini gidererek kurumsal bir sosyal yardım sisteminin alt yapısını oluşturmayı hedeflemektedir
Aile ve Sosyal Politikalar Bilgi Sistemi Projesi: Sosyal Hizmet alanında hizmet sunumunda dönüşümü hedefleyen bu proje ile ASPB’nin merkez ve taşra teşkilatlarında bilgi sistemleri
Evde Bakım Hizmetleri: Bakanlığın hizmetlerindeki konsept değişikliği ile aile yanında bakım temel alınarak kuruluş bakımı son aşamada ve zaruri durumlarda uygulanacak bakım modeline dönüştürülmüştür. Koruyucu önleyici hizmet modellerine ağırlık verilerek birey ve aileler kendi doğal ortamlarından koparılmadan desteklenmekte ve toplumsal hayattan soyutlanma riskinin ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır. Evde Bakım Uygulamaları:
Çocukların öz ailesi ya da akrabası yanında desteklenerek bakımı
Evlat edindirme yolu ile aile yanında bakım
Koruyucu aile yanında bakım
Engelli evde bakımı 2023 Vizyonu

Stratejik Planda, bu başlık altında; ailelere ASDEP Danışmanı sağlanması, profesyonel koruyucu aile sistemine girilmesi, ihtiyaç duyulan her noktaya SHM’ler aracılığı ile sosyal hizmet ulaştırılması, engelliler için erişilebilir yaşam alanları oluşturulması, engellilere daha fazla istihdam olanakları yaratılması, 18-60 yaş arası evsizlere barınma imkânı sağlanması, sosyal hizmetlerin hak temelli bir şekilde sunulduğu bir sosyal destak sisteminin kurulması, günlük
4.3 dolardan daha az gelirle yaşamak zorunda kalan kimsenin bırakılmaması, sosyal desteklerde ailenin durumunun esas alınması, sosyal destek miktarının aileyi yoksulluktan kurtaracak düzeye getirilmesi, istihdam halindeki kayıtlı kesimin yoksulluğa düşmesi hâlinde, sosyal yardımlarla desteklenmesi, yoksulluğun (gıda ve gıda dışı) yüzde 10’ların altına kalıcı bir şekilde düşürülmesi öngörülmektedir.
İzleme ve Değerlendirme
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, kamu idarelerinde kaynakların etkili, ekonomik ve verimli kullanımının sağlanması amacıyla performans yönetimi anlayışını getirmiştir. Bu yönetim anlayışı ile kamu idareleri stratejik planlarını hazırlamakta, stratejik planları doğrultusunda yıllık performans programlarını oluşturmakta, performans değerlendirmesi yaparak programın/stratejik planın başarısını, gerçekleşmelerini tespit etmekte ve sonuçlarını faaliyet raporlarında kamuoyu ile paylaşmaktadır.
izleme ve değerlendirmesi yapılarak gerek yıllık performans programının, gerekse uygulama dönemi itibarıyla planın başarı oranı tespit edilmektedir. Bu bağlamda ölçülmek istenen olgular şunlardır:
2013-2017 Stratejik Plan’ın, stratejik amaç ve hedeflerin yıllık ve beş yıllık başarısı,
Yıllık performans programlarının başarısı,
Harcama birimlerinin stratejik hedefler boyutunda başarısı,
Başarısız olunan hedefler, nedenler ve iyileştirmeye ihtiyaç duyulan alanlar.


3.ÜNİTE
Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi
Ülkemizdeki kamu kuruluşlarının ve özel kuruluşların 1990’lardan bu yana sürekli meşgul oldukları kalite konusu, sosyal hizmetlerden yararlananların özel konumları düşünüldüğünde büyük önem kazanmaktadır.
Kimileri, düşük kaliteli sosyal hizmetten fazlasıyla yararlansalar ve kimileri iseyüksek kaliteli sosyal hizmetten hiçbir yarar sağlayamasalar dahi, sosyal hizmetlerin kalite düzeyi yükseldikçe hizmetlerden yararlananların yaşam koşullarında iyileşme olasılığının artacağı açıktır
Kalite Kavramı
-Kalite kavramı, boyutları farklı olsa da üretim ilişkileri ile birlikte doğmuş ve tarih boyunca çok ilgi duyulan bir konu olarak süregelmiştir. Kalite ile ilgili ilk kayıtların M.Ö. 2150 yılına kadar uzandığı ileri sürülmekle birlikte, kalitenin birkavram olarak ortaya çıkması 19. Yüzyıla rastlamaktadır
-Reeves ve Bednar (1994)’a göre kalite, “uluslararası piyasada şirketlerin ekonomik büyümesine yön veren en önemli tek güç”;
-Juren’e göre, “kullanıma uygunluk”;
-Crosby’e göre, “gerekliliklere uygunluk”
-Kauro Ishikawa’ya göre ise kalite, “kontrol uygulamalı, en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden ürünü geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmet vermek
-Uluslararası Standart Bürosu (ISO) ise kaliteyi, “bir mal veya hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümü” Kalite, temel olarak, “reaktif ” (tepkisel) değil, “proaktif ” (ön gören) bir özelliktaşır “İç paydaş”, kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki her kademedeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır
“Dış paydaş” ise kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup ya da kuruluşlardır.
Toplam Kalite Yönetimi Kavramı​
Toplam kalite yönetimi, diğer yönetim biçimlerinden farklı olarak, her tür organizasyon yapısına uyarlanabilen ve uyarlandıkları organizasyonları daha mükemmele götüren bir yönetim biçimi olarak görülmektedir. Toplam kalite yönetimini diğer yönetim biçimlerinden farklı kılan en önemli nedenin, kurumların ihtiyaçlarını, geleneksel yaklaşımlardan çok farklı bir boyutta değerlendirerek oluşturduğu sentezi yaratan düşünce tarzının, başka bir deyişle felsefesinin olduğu iddia edilmektedir
Çünkü kalite yönetiminin felsefi özelliklerini her çeşit organizasyonun yapısına uyarlamak mümkündür. Bu felsefi özellikler ise, kısaca şu şekilde sıralanabilir (Yenersoy, 1997):
Temel Amaç: Varlığını sürdürmek
Sağlıklı Bir Alt Yapı: Bu yapı güvencedir. Kalitede sürekliliği sağlamak için yönetim çabalarını düzgün bir çalışma sistemi ile desteklemek gerekir.
Müşteri Tatmini.


İlkeleri​
TKY, altı temel ilkeye dayanır. Bu ilkeler; “tüketici odaklılık, üst yönetimin sorumluluğu ve liderlik, ekip çalışması, eğitim, istatistik ve ölçüm ile sürekli geliştirme-iyileştirme”dir.
Tüketici Odaklılık
Tüketici odaklılığın, kâr amaçsız organizasyonlar arasında yer alan kamu kuruluşlarına yansıması, vatandaş odaklılık ve kamu hizmetinden yararlananların memnuniyetinin esas olduğu vatandaş odaklı yönetimdir.
Üst Yönetimin Sorumluluğu ve Liderlik
Feigenbaum’a göre “kalite zihniyetinin gelişmesi, görünmeyen pek çok faktöre bağlıdır, bunların başında da üst yönetimin kaliteye karşı tutumu gelmektedir”. TKY, aşağıdan yukarıya değil, yukarıdan aşağıya gerçekleşen bir yaklaşımdır. Dolayısıyla, uygulamada üst yönetime çok önemli roller düşmektedir. TKY’de üst yöneticilerin “karar verme” ve “denetim” fonksiyonları daralmış, daha çok koçluk (öğreticilik ve yol gösterme) ve danışmanlık fonksiyonları artmıştır. Uygulamada bu anlayış, “personeli güçlendirme”, “ters dönmüş üçgen” ve “yatay organizasyon” şeklinde ortaya çıkmıştır. Personeli güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini sağlamak ve işe karşı tutumunu değiştirmek; kısacası kişiyi işin sahibi hâline getirmek demektir.
Ekip Çalışması
Ekip, ortak bir amaca, yaklaşıma ve hedefler kümesine ulaşmak için bir araya gelmiş, gerekli yetkinliklerle donanmış küçük bir insan grubudur. Bir grup, aşağıdaki özelliklere sahipse “ekip” olur (Koçel, 2007):
Liderliğin paylaşılan bir faaliyet olarak varlığı,
Grubun kendisine has amaç ve misyonunun varlığı,
Etkinliğin grubun ortak ürünleri ve çıktısı ile ölçülmesi TKY’de ekipleri üç kısımda inceleyebiliriz:
Kalite konseyi
İş birimleri (kendi kendini yöneten ekipler)
Çapraz fonksiyonlu ekipler

Kalite konseyi, üst yöneticilerden oluşan, kalite hedef ve planlarının belirlendiğiekiptir. İş birimleri, güçlendirilmiş ekiplerdir
Eğitim​
TKY felsefesi, organizasyonun tüm çalışanlarına, eğitim yoluyla benimsetilir. Tüm çalışanların katkısı ve güdülenmesi ancak bu yolla sağlanır. Eğitim; kişiyi, belirli bir bilgi, yetenek, beceri, anlayış ve davranış düzeyinden başka bir düzeye çıkarma sürecidir
TKY felsefesinde yönetim kademelerinde verilmesi gereken eğitimler; çalışanların yönetime katılımı, güdüleme, öğrenen organizasyonun özellikleri, ekip yönetimi, koçluk, TKY’nin temel ilkeleri ve raporlama teknikleri gibi konulardır.
Beyin Fırtınası Tekniği: Beyin fırtınası tekniği zihinlerde saklı olan, karar almaya ve sorun çözmeye yardımcı olacak değerli fikirlere, bilgilere, deneyimlere ve değerlendirmelere ulaşmanın bir yoludur
Beyin fırtınası tekniğinde uyulması gereken beş kural bulunur.Önemli olan nitelik değil niceliktir.​
Her düşünce mutlaka kaydedilmelidir.
Ortaya atılan görüşler hakkında olumlu ya da olumsuz değerlendirmeler


yapılmaz.​
Fikirler kimseye ait değildir.
Herkesin katkıda bulunması gerekir

Balık Kılçığı Tekniği: İlk olarak Japonya’da uygulanan balık kılçığı tekniği, düşünceleri sistematik hâle getirme özelliği ve uygulama kolaylığı sayesinde çok geniş bir uygulama alanı bulmuştur. Balık kılçığı tekniğinden şöyle yararlanmak mümkündür (Koçel, 2007):
Önce sorun ya da problem sağ tarafa (balığın kafası) yazılır.
Bu sorunu ortaya çıkaran ana nedenlerin neler olabileceği tartışılarak bulunan nedenler, sorun tarifinden sol tarafa doğru çıkan çizgilerin ucuna yazılır (kılçıklar).
Ana neden olarak yazılanların ucundan yanlara doğru çıkılan çizgilere bu anasorun nedenini ortaya çıkaran diğer nedenler, alt nedenler yazılır

İstatistik ve Ölçüm
İlk kez II. Dünya Savaşı sırasında silah sanayisindeki üretimin çıktılarına yapılan muayeneler, kalite kontrolünü sağlamak için kullanılmıştır
İstatistiksel kalite kontrolün temeli olan “kabul örneklemesi”, bu aşamanın sonucudur. Ölçülemeyen bir sürecin geliştirilemeyeceği çok açıktır. Bu yüzden, istatistiksel süreç kontrolü gibi eğitimler organizasyon bünyelerinde önemli yer tutmaktadır. Ölçülmesi ve kontrol edilmesi gereken süreçler yalnız üretimle ilgili değildir. Çalışanların performans değerlendirmeleri de mümkün olduğunca, ölçülebilir değerlere çevrilerek yapılabilmelidir. Tüketici bilgi anketleri, tüketici memnuniyeti anketleri, çalışan memnuniyeti anketleri ve bu anketlerin örnek seçiminde, toplanan verilerin istatistiksel tekniklerle değerlenmesi, elde edilen sonuçların güvenilirliğinin test edilmesi de çok önemlidir (Eren, 2001). Bütün bu ölçüm ve kontrol sonuçları, geri bildirim yoluyla, önce süreçleri hatalardan, sonra da organizasyonu zaman içinde gerçekleşecek aşınma ve yıpranma anlamına gelen “entropi”den koruma amacıyla gerçekleştirilir
Sürekli Geliştirme-İyileştirme
Sürekli geliştirme - iyileştirme, Batı kültüründeki köklü ve devrimci değişim anlayışına karşılık, Uzakdoğu kültüründeki adım adım ilerleyen evrimci değişim anlayışını simgeleyen, Japonca’daki “kaizen” kelimesiyle karşılık bulur (Eren, 2001). Kaizen, Japonca “değişim” veya “düzeltmek için sergilenen eylem” (Kai) ve “iyi” (Zen) sözcüklerinden oluşur ve hayatın her alanında sürekli gelişim ve iyileştirmeyi hedefleyen, uzun bir zaman sürecinde yürüyen bir felsefedir.
Deming, TKY’deki sürekli gelişmeyi kendisinin “Shewhart Çevrimi” adını verdiği bir döngüyle açıklamıştır
İlk aşama olan “planla”da, arzu edilen sonuçları doğurmak için gerekli olan amaçlar ve süreçler saptanır. İkinci aşama olan “gerçekleştir”de, yeni süreçler uygulamaya geçirilir. Üçüncü aşama olan “kontrol et”de, yeni süreçler ölçülür ve herhangi bir farklılığın olup olmadığını saptamak için ölçüm sonuçları ile arzulanan sonuçlar karşılaştırılır. Son aşama olan “düzelt”te, bir önceki aşamada saptanan farklılıkların nereden kaynaklandıklarını belirlemek için analiz edilir. Yaklaşımın temel özelliği, bir döngü olmasıdır. Bir iyileştirme sağlandığında ya da sağlanamadığında çevrimi yeniden başlatmak, var olan bilgi hazinesini geliştirecek ve iyileştirmeyi artıracaktır.

KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ VE KALİTENİN BELGELENMESİ
Kalite Güvence Sistemi
Kalite güvencesi, “bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleriyerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü” olarak tanımlanabilir
Klasik kalite sisteminde uygulanan hataların aranması yerine, bunların nedenleri üzerine gidilmesi ve hata kaynaklarının ortadan kaldırılmasını hedefleyen kalite güvencesinin yararları şu şekilde sıralanabilir
Kalitede süreklilik,
Yönetim kontrolünün ve organizasyonunun toplam etkililiğinin iyileştirilmesi,
Daha iyi ürün tasarımı yapılması,

Bir kuruluşta etkin bir kalite güvence sisteminin oluşturulması aşamalı olarak gerçekleştirilen kapsamlı bir çalışmayı gerektirir. Söz konusu çalışmanın aşamaları şu şekilde sıralanarak açıklanabilir
Eğitim: En üst kademe yöneticisi de dâhil tüm yöneticilerin iki veya üç ay sürecek eğitim
Organizasyon: İşletmenin büyüklüğü ve işin kapsamı ile orantılı olarak bir organizasyon gerçekleştirilmeli
Ön Değerlendirme: Eksikliklerin belirlenmesi amacıyla kalite güvence sistemi projesinde görev alan yönetici ve teknik elemanlar bir iç denetim uygulayarakmevcut durumu bir ön değerlendirme ile saptamalıdır
Planlama: Ön değerlendirme aşamasında belirlenen eksikler bağlamında saptanan öncelikler ışığında kapsamlı bir plan hazırlanarak, kalite güvencesi sisteminde tüm fonksiyonlar ve bunların içereceği faaliyetler bir bütün olarak ele alınır, ilişkileri belirlenir ve aşamaları saptanır.
İç Denetim: Kuruluşun dış denetime hazır hâle gelip gelmediğini saptamak amacıyla tüm birimleri kapsamına alan bir iç denetime başvurulur. Bu denetime genel müdür de katılır.
Dış Denetim: Müşteri, müşterinin görevlendirdiği bir denetçi kuruluş veya sistemi belgelendirme amacı ile gelecek olan bir denetçi tarafından gerçekleştirilen denetimdir. • Gelişme: Kalite güvence sistemini yeterli birnoktaya getirmiş olan bir kuruluş, sistemi aynen koruyabileceği gibi, geliştirebilir ya da geriye dönebilir. Rekabet açısından kuruluş yönetiminin sistemi belirli dönemlerde gözden geçirmesi ve sürekli bir gelişme planı uygulaması şarttır.
Kalitenin Belgelenmesi
Bu alanda dünyada en fazla bilinen kurum olan Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) 1947’de kurulmuş ve 1992’de ülkemizde “ISO Standartları” olarak bilinen standartları yayımlamaya başlamıştır. ISO’nun kalite standartlarını, sektörlere has seriler ve genel seriler olmak üzere iki gruba ayırmak olanaklıdır. Tıbbi cihazlar, otomotiv, gıda, havacılık ve telekomünikasyon sektörlerine yönelik olan standartlar ilk grubu oluşturmaktadır. Genel standart serileri ise şu şekilde sıralanabilir
Uluslararası kalite yönetim sistemlerine yönelik gereksinimleri tanımlamak için geliştirilen ISO 9000,

Kuruluşların faaliyetlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin çevreyle ilgili unsurlarının daha etkin şekilde nasıl yönetileceği konusunda yol gösteren ISO14001,
İş yerinde meydana gelebilecek olası bir iş kazası riskini en aza indirmek ve iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili yasal yükümlülüklerin yerine getirilmesiyle ilgili asgari şartları ortaya koymak için geliştirilen OHSAS 18001,
Üretimde ve hizmetlerin sunulmasında kuruluşların etik unsurlara verdikleriönem ve sosyal sorumlulukları yerine getirme dereceleriyle ilgili olarak geliştirilen SA 8000.

Bu standartların amacı, işletmeleri sürekli geliştirme - iyileştirme konusunda özendirmek, ulaştıkları aşamayı tescil etmek ve tüketici tatmininin sağlanmasına katkıda bulunmaktır.
HİZMET VE HİZMET KALİTESİ KAVRAMI
Hizmet Kavramı
Hizmetler, tüketici istek ve beklentilerini karşılamak amacıyla üretilen soyut ürünlerdir.
Söz konusu temel özellikler;
Soyut olma: Hizmetler elle tutulamayan, gözle görülemeyen, hissedilmeyen soyut etkinliklerdir.
Ayrılmazlık:Ayrılmazlık: Hizmetin üretimi ve tüketimi aynı zamanda gerçekleşmektedir. İmalat sektöründe, kuruluş ve tüketici ilk olarak ürünün satın alınması aşamasında karşı karşıya gelirler. Üretim sıklıkla tüketici tarafından görülmez. Ürünün üretimi genellikle satın alınmasından önce gerçekleşir Dayanıksızlık:Hizmetler, dayanıksızdırlar. Hizmetteki ayrılmazlık özelliği sonucu dayanıksızlık özelliği de ortaya çıkmıştır.​
Değişkenlik:Hizmetler genellikle insanlar tarafından üretilen performanslar olduğu için aynı hizmetin iki ayrı sunumunun aynı olması olanaksızdır. Hizmetdoğası gereği yüksek değişkenlik eğilimine sahiptir.
Hizmet Kalitesi Kavramı Tanımı
Hizmet kuruluşlarında kalite, hizmet kavramının kendi özelliklerinden dolayı kavranılması, uygulanması ve denetimi daha belirsiz ve karmaşık bir alandır. En geniş anlamıyla hizmet kalitesi, “tüketici beklentilerini karşılamak için üstün ya da mükemmel hizmetin verilmesi” olarak tanımlanır
Hizmet Kalitesi Göstergeleri
Tüketicilerin hizmet kalitesi değerlendirmesi, beklenti ve algılamalarının karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkmakta ve bu değerlendirmeyi çeşitli hizmet kalitesi göstergelerine göre yapmaktadırlar. Bu göstergeler; gözle görülür imkânlar, anında hizmet, doğru ve güvenilir hizmet, güven telkin etme ve tüketiciyi tanıma- anlamadır. (Parasuman vd., 1991; Zeithmel vd., 1990).
Gözle Görülür İmkânlar
Gözle görülür imkânlar, hizmetin oluşturulduğu ortama ilişkin fiziksel görünüm durumunu açıklamaktadır. Bu bağlamda fiziksel donanım, personelingörünümü
Anında Hizmet
Personelin hizmet sunumundaki istekliliği, tüketicilere hızlı hizmet verme veyardım konusunda gönüllülük, ödeme veya duyuruların zamanında postalanması, arayan tüketicilere hızlı cevap verme ve randevuların hızlı

ayarlanması gibi unsurları kapsar. Güven Telkin Etme
Hizmetleri gerçekleştirebilmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olmaktan, tüketicilerle doğrudan iletişim kuran personelin saygılı ve içten olmasından, hizmet sunum sürecinde tüketicilerin çıkarlarının korunduğunun hissettirilip güvenlerinin kazanılması
Tüketiciyi Tanıma-Anlama
Hizmete ulaşmak için gerekli fiziki koşulların sağlanması ve iletişimaraçlarıyla hizmete kolay erişimin desteklenmesi; tüketici beklentilerini
anlamak için çaba göstermesi, düzenli hizmet alan tüketicilerin tanınması SOSYAL HİZMETLERDE KALİTE VE KALİTE YÖNETİMi
Sosyal Hizmetlerde Kalite
sosyal hizmetlerde kaliteyle ilgili genel bir tanım vermek olanaklıdır: Sosyal hizmetlerde kalite; uygulamanın etik standartları ve ulaşılabilecek en iyiuygulama bilgisiyle tutarlı ve hassas bir tavırla sergilenen müdahalelerin,tüketicinin yaşamını uygun alanlarda arzu edilen şekilde etkileme derecesidir.Yeterli sosyal hizmet müdahalelerini sergilemek, kişiler arası becerileri,kültürel yetkinliği ve teknik bilgiyi harmanlamayı kapsamaktadır. Diğer deyişle,yüksek kaliteli sosyal hizmet hem teknik olarak yeterlidir hem de hassas birtavırla sunulur. Teknik olarak yeterli hizmet, hizmet sunanların bilgileri,yargıları ve uygun ve etkin müdahale yöntemlerini kullanmalarını içerir. Teknikolarak yeterli hizmet, hizmet kalitesinin gözle görülür imkânlar, doğru vegüvenilir hizmet ve güven telkin etme boyutlarıyla ilgilidir.
Sosyal hizmetler,tüketicilerin katılımını gerektirir. Bu, teknik olarak yeterli olan ancak hassas birtavırla sunulmayan hizmetin kaliteli bir hizmet olarak
değerlendirilemeyeceğive arzu edilen etkilere yol açmayacağı anlamına gelir. Teknik bakım, mutlakahassas bir tavırla sunulmalıdır. Hassas bir tavırla hizmet sunumu, hizmetkalitesinin anında hizmet ve tüketiciyi tanıma-anlama boyutlarıyla ilgilidir Sosyal Hizmetlerde Kalite Yönetimi​
Akreditasyon, sosyal hizmetlerin farklı alanlarında gün geçtikçe daha fazla kabul gören bir eylemdir. Son yıllarda; ürün ve/veya hizmetlerin ilgili standartlara uygunluğunu tespit etmek ve tüketici beklentilerini karşılar nitelikte olduğunu ortaya koymak için yapılan deney, muayene ve belgelendirme çalışmalarının nitelik itibarıyla ülkeden ülkeye farklılık göstermeden yürütülmesini sağlayan düzenlemeler kuruluşların ve ülkelerin gündemlerinde yer almaya başlamıştır
Sosyal hizmet kuruluşlarında giderek artan akredite olma eğilimi, sosyal hizmetler alanında gerçekleştirilen çalışmaların kalitelerinin ve standartların kapsadığı kalite uygulamalarına bağlılığın akreditasyon aracılığıyla temsil edildiğini göstermektedir. Kimi devletler, akreditasyonu zorunlu kılan politikaları hayata geçirmekte ya da sosyal hizmet kuruluşlarını akreditasyon durumlarına göre farklı biçimlerde teşvik etmektedirler
Sosyal hizmet kuruluşlarında yaygın olarak benimsenen en güncel uluslararası kabul görmüş standart, ISO 9000 serisinden ISO 9001: 2000 kalite yönetim sistemi standardıdır
Kaliteyi güvence altına alan, tüm bu süreçlerde tüketici memnuniyetini ön planda tutan bir standarttır. ISO 90001: 2000, TKY temel ilkelerini içindebarındırmaktadır. Bu ilkeler aşağıda sıralanmaktadır







-Tüketici odaklılık

-Kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlayan liderlik

-Tüm seviyelerdeki çalışanların ve yöneticilerin katılımı

-Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynakların birer süreç olarak yönetilmesi

-Birbirleri ile ilgili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması

-Sürekli iyileştirme

-Karar vermede verilerin analizine ve bilgiye dayanma​

-Kuruluşun kendisine ürün ve/veya hizmet sunan kişi ve/veya kuruluşlarla karşılıklı yarara dayanan ilişkiler kurması

Akreditasyon, sosyal hizmet kuruluşları için uygun olan kalite yönelimli tek faaliyet değildir. Tüketiciye yönelik danışmanlık hizmetleri, hizmeti takip eden telefon görüşmeleri, tüketici memnuniyeti anket ve görüşmeleri ve tüketicilerle ilgili tutulan raporlarının değerlendirilmesi gibi uzun süredir devam eden uygulamalar da yüksek kalitede hizmet sunumunda etkili olabilmektedir.

ÜNİTE 4​
Sosyal Hizmetlerde Halkla İlişkiler Yönetimi
Sosyal hizmetler kapsamında halkla ilişkiler çalışanlarının yapacakları çalışmaların başında hedef kitleleriyle iletişim sürecinin yönetimi gelmektedir. Hedef kitle ile kurum arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi halkla ilişkilerin iyi yönetilmesine bağlıdır. Bu nedenle büyük sosyal hizmet kurumlarının halkla ilişkiler hedefleri iyi saptanmalı ve halkla ilişkiler uygulamaları stratejik olarak yönetilmelidir. Kamu farkındalığı sağlamak üzere geniş hedef kitleyi çekebilmek için yapılacak etkinlikler, etkili
mesajların kullanımı ile desteklenmelidir. Ayrıca bu etkinliklerde dağıtmak için kurum yayınları ve broşürlerin kullanılması sadece dikkat çekilmesini değil, aynı zamanda hedef kitlenin bilgilendirilmesini sağlayacaktır. Halkla ilişkiler amacıyla hedef kitleye ulaşmak için yeni iletişim teknolojilerinden de yararlanılmaktadır. İnternet ortamı
hedef kitle ile iletişim kurabilmek için hızlı ve ucuz bir yol sağlamaktadır. Aynı ticari kurumlarda olduğu gibi kâr amacı gütmeyen kurumlarda giderek daha fazla sosyal
medyadan yararlanmaya başlamıştır. Özellikle kâr amacı gütmeyen kurumların sosyal medya, özellikle Facebook ve Twitter aracını kullanmaları farkındalık sağlamaları açısından önem taşımaktadır
SOSYAL HİZMET KURUMLARINDA HALKLA İLİŞKİLER UYGULAMALARININ YERİ
Sosyal hizmet kurumları açısından halkla ilişkiler süreci ele alındığında halkla ilişkiler uygulamalarındaki ilk adım toplum değerlerine yönelik bilgilerin öğrenilmesidir. Daha sonra iletişim hedef ve amaçları belirlenerek kampanya oluşturulur. Kampanya kapsamında dâhili ve harici hedef kitleye mesajların ulaştırılması için gerekli iletişim çalışmaları gerçekleştirilir. Başarılı halkla ilişkiler uygulamaları, kurum hedeflerinin başarılması için yürütülen iletişim stratejileridir. Sosyal hizmetler gibi kâr amacı
gütmeyen kurumlar için özel etkinlikler medyanın ve bağışçıların dikkatini çekme amacıyla bir takım özel etkinlikler gerçekleştirmektedir. Böylece yeni üyeler ve bağışçılar sağlayabilir ve kurum imajını geliştirebilirler (Self ve diğerleri, 2001, s.164). Sosyal hizmet kurumları, başarılı bir kampanya gerçekleştirebilmek için halkla ilişkiler hedefleri belirlemelidir. Halkla ilişkiler hedeflerinin başarıya ulaşması için bu konuda eğitimli ve uzman kişilerin yönetiminde çalışılmalıdır. Sosyal hizmetler gibi kâr amacı gütmeyen kurumların halkla ilişkiler hedeflerini yakalayabilmeleri için dikkat etmeleri gereken özellikler şunlar olmalıdır (Wilcox ve diğerleri, 2007, s.552):
-Kurumun hedef ve etkinliklerine yönelik kamu farkındalığı geliştirmek, -Kurumun sağladığı hizmeti kullanan kişileri teşvik etmek,
-Eğitsel malzemelerin oluşturulması,
-Gönüllü çalışanları toplamak ve eğitmek,
-Fon sağlamak
Sosyal hizmetler için iki tür hedef kitle oluşumundan söz etmek mümkündür. Eğer kurum bir hizmet sağlayıcı ise temel hedef kitle bu hizmeti alanlar olacaktır. Para ve destek kimden sağlanacaksa, gönüllü gruplar kimlerden oluşuyorsa onların da
özellikleri dikkate alınmalıdır. Sosyal hizmet kurumları genellikle devlet
kurumlarından oluşsa bile kanun yapıcıları etkilemek üzere lobi çalışmaları yapılabilir.
Örneğin, kadınlara yönelik şiddetin önlenmesi amacıyla çıkarılan kanunların çıkarılmasında sosyal hizmet kurumlarının yönlendirmesine ihtiyaç duyulabilir. Kâr
amacı gütmeyen ve sosyal hizmet kurumları için halkla ilişkiler açısından genel olarak hedef kitle şu şekilde sıralanabilir (Boyer, 1997, s.488):


-Kurum çalışanları
-Örgüt çevresi,
-Kurumdan hizmet alanlar,
-Tutum ve davranışlarının etkilenmesi istenilen kişi veya gruplar,
-Devlet adamları ve yerel siyasetçiler,
-Genel kamuoyu,
-Medya
HALKLA İLİŞKİLERDE STRATEJİK YÖNETİM
Sosyal hizmet kurumlarının diğer kâr amacı gütmeyen kurumlar arasında kamuoyundan daha fazla destek alabilmesine ve güven sağlayabilmesine olanak tanıyan etkinlikler halkla ilişkiler etkinlikleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Gönüllü sağlama, bağış sağlama, kamuoyunda olumlu bir itibar edinme, güçlü bir kurumsal kimlik oluşturma, krizlerin üstesinden başarı ile gelebilmek için sosyal hizmet kurumlarında halkla ilişkiler çalışmalarına gereken önemin verilmesi gerekir. Bu
nedenle kurumun uzun dönemli stratejilerine uygun olarak halkla ilişkiler planlarının yapılması gerekir. Halkla ilişkiler uygulamaları için uzman halkla ilişkiler çalışanlarının istihdam edilmesi uygulamaların başarısı için gereklidir. Halkla ilişkiler, kurumların onsuz karar veremeyecekleri bir yönetim fonksiyonudur. Halkla ilişkiler yönetim fonksiyonunu yerine getirme konusunda şunları yapabilir (Stone, 1995):
-İş hedeflerini destekler,
-Stratejileri açıklar,
-Farkındalığı attırır,
-Konuya dikkat çeker,
-Bilgilendirilen tartışmaları teşvik eder,
-Algı, düşünce ve davranışın değişimini sağlar,
-Tutumları etkiler,
-Çalışanları motive eder,
-Pazarlama ve satış çabalarını güçlendirir,
-İtibarın oluşturulmasını sağlar,
-İtibarı geri kazandırır,
-Belli gruplar ya da toplum değerleri üzerinde etki yaratır.
Halkla ilişkiler açısından stratejik yönetim kavramı ele alındığında işlevleri şöyle sıralanabilir (Özkan, 2009, s.42):
Kurumun amaçlarını ve önceliklerini belirlemesini sağlar,
Kurumun rekabet alanını belirler,
Kuruma yönelik fırsat ve tehditlere karşı hazırlıklı olur, • Kurumdaki hiyerarşik yapılar arasında iletişim sağlar,
Sosyal paydaşlar için motivasyon kaynağı oluşturur
halkla ilişkiler uygulamalarının değer taşıyabilmesi için kurumlarda halkla ilişkiler uzmanları tarafından stratejik yönetim planlarının oluşturulması ve uygulanması gerekir. Bu uygulamalar için önerilen bazı modeller bulunmaktadır. Halkla ilişkilerin stratejik yönetimi için Grunig ve Repper’in (2005, s.138) oluşturduğu model şunları içermektedir:
Paydaş Evresi: Halkla ilişkiler, kurumun uygulamalarından etkilenen paydaşlarıyla kesintisiz ve istikrarlı bir iletişim içerisinde olmasını sağlamalıdır.
 
Üst