Ders Özetleri Uygulamasına Hoş Geldiniz

Ücretsiz kayıt olarak tüm ders notlarına erişebilirsiniz.

veya Kayıt ol

FİNAL Stratejik Yönetim Final Ders Notu


Editör

Administrator
Yönetici
Katılım
30 Eyl 2020
Mesajlar
248
Tepkime puanı
12
Puanları
18

STRATEJİK YÖNETİM
ÜNİTE 6 STRATEJİK YÖNETİM VE ÖRGÜT
ÖRGÜT YAPISININ İNCELENMESİ


Bu kapsamda örgüt yapısı incelenirken şu noktalara dikkat edilmelidir:​

1)Dikey Farklılaşma: Dikey farklılasma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaflmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç personeli başarı ile yöneteceği ileilişkilidir. Areca, hiyerarşide yetki ve görev farklılaflmasının etkin koordinasyonu icing emir-Komura sincere, amah birliği, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır.

2)Yatay Farklılaşma: Yatay farklılaşma, örgütte işbölümü gereğince oluşanfonksiyon (bölüm, departman) farklılaflmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşmasonucu örgüt bölümlere ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmektedir.Bu nedenle örgüt yapsındaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, coğrafik bölge esasına göre bölünme, müşteriye göre bölünme incelenmelidir.

3)Biçimselleşme: Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. kararlar ile örgütteki işleyiş kurallara baglanr ve işletme içi ilişkiler (yetki, iletişim ilişkileri) kurallarla belirlenir.


4)Merkezileşme: Örgüt yapısının merkezileşme derecesi karar alma sürecini belirlediği için stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de işletmenin geleceği ile ilgili olarak alnan kararları ifade etmektedir.
Diğer taraftan, örgütün yaşı ve büyüklüğü ile yapı arasında da karşılıklı bir ilişki vardır.ilk kuruluş safhasında girişimci bir yapı, satışlar arttıkça fonksiyonel yapıya dönüşür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye başlar. Daha sonraki safhalarda, çeşitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale gelir. Çevresi karmaşıklaştıkca matris yapılar önem kazanmaya başlar. Areca, yöneticilerin degerlerinin ve mevcut kadronun yapıyı etkileyecegi göz önünde bulundurulmaldır. Bu dogrultuda örgütsel yapının oluşum süreci ana hatlaryla şu aşamaları kapsamaktadr:

• Basarılacak amaçlarn saptanması (hedefler),

• Baflarlması gerekli işlerin belirlenmesi (işlevler),

• Fiziksel olanaklarn degerlendirilmesi,

• işlevlerin, fiziksel olanaklarn ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayrma),

• Belli bir işi yapma yükümlülügünün (sorumluluk) ve bu işi yapmak için gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması,


ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜRECİ

Örgütleme sürecinin temel amacI, örgütsel baŞARI için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir.Bu ilkeleri aşagıdaki gibi sıralamak mümkündür.
1)amaç birligi ilkesi:Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyi işgörenlerin işlerini kolaylastıracak sekilde açık-seçik bir sekilde belirlenmiş amaçlara sahip olmalıdr. Örgüt yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve etkinliklerin tespit edilmesidir.ideal bir örgütsel yapının oluşumu için, öncelikle birey-örgüt bütünlesmesinin saglanması gerekmektedir.
2)Emir - Komuta Birliği ilkesi:Her astın dogrudan ve yalnızca bir üstten emiralmasını ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildigi takdirde ast hangi emri yerine getirecegi konusunda kararsız kalabilir.
3)iş bölümü ve Uzmanlaşma ilkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği bir işe yerleştirilmesini içerir. Böylece her çalışan, her işte değil; en iyi yapabileceği bir işte uzmanlaşarak bölümlenmeye gidilmelidir.
4)Hiyerarşik Yapı ilkesi:Örgütleme iyi yapıldıgnda ne yapılacagı kimin yapacagı acıklıga kavusur; kaynaklar hedeflere odaklanır; işgörenler arasnda iletişim ağı kurulur.
5)Basit ve anlaşılırlık ilkesi
6)Yetki ve Sorumluluk denkliği ilkesi
7)Yetki Devri ilkesi:
Yetki devri karar verme hakknı ifade etmektedir. Fakat yetki devri konusunda sürekli vurgulanan bir konu, üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu devir edemeyeceği şeklindedir
8)ayrıklık ilkesi :: Üst yönetim basamaklarnda çalışan yöneticiler rutin konularda rahatsz edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri kararları almalı ancak karar almaya yetkili olmadkları konularda veya olağan dışı konularda karar verme söz konusu olduğu durumlarda üste gitmelidir
9)Yönetim birligi ilkesi: işletmelerin, önceden belirlenen amaçlarna ulaşabilmeleri için başvurabilecekleri pek çok yol bulunmaktadr.
işletmeler bu yollardan en uygun olanları belirleyerek onlarla ilgili olarak geleceğe dönük planlar yaparlar. Bu planların uygulanması sırasnda ortaya çıkabilecek sorunların nasıl anlasılacagı ve ne sekilde çözümlenecegine dair önceden bazı ilke kararları alrlar. Bu ilke kararlarna politika denir. Planlar ve politikalarla güdülen amaçlar işletmeyi önceden kararlastırılmıs yönlere dogru yöneltmelidir.
10)Kontrol Alanı ilkesi:
Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel başarı için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir.
Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri altında kaç kişi çalıştırmalıdır. astların sayısı cogaldıkca amirin gözetim ve eşgüdümü zorlasacaktr. Bu sayıyı belirli bir oranda tutmak ilkenin katı bir biçimde uygulanması demektir. Çünkü ast sayısı duruma ve zamana göre farklılık gösterecektir.


STRATEJiK YÖNETiM VE ÖRGÜT YAPISI
1)Yalın Örgüt Yapısı:
Yalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir.Örgütsel davranışın çok azı biçimselleştirilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonları en asgari düzeye indirgenmiştir. Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Örgüt yapısı degişken koşullara esnek tepkiler verebilir. Yapının esnekliği başarı ve hayatta kalma için esastır çünkü bu tür örgütler bürokratik yapılı rakipleri ile başa çıkabilmek için çabuk tepki gerektiren görece karmaşık iş ortamlarını seçerler.
Bu tür örgütler genel olarak gençtirler. Bunun nedeni zaman içerisinde örgütlerin kısmen de olsa bürokrasilere sürüklenmesi, basit yapıların zaaflarının onları başarısızlıga ve yok olmaya götürmesidir. Ölçek büyüklüğü de giderek bürokrasi gerektirdiğinden bu yapıların büyük kısmı küçük ölçeklidir.


2)Bürokratik Örgüt Yapısı:Zaman içinde işletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve kadro olarak daha karmaşık bir yapıya dönüşürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmıs prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmasıkklasma işletmenin yapısnın bürokratik bir modele dönüşmesine yol açar.pazar koşullarına hızlıı ve esnek cevap verme, bir yaşam sorunu oldugunda örgütler yapılarını degiştirmek durumunda kalırlar.


3)Mekanik Bürokrasiler:Mekanik bürokrasiler Sanayi Devrimi’nin ve kitle üretiminin oluşturdugu işletme yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri olarak iyi tanımlanmıs ve karmasık bir görünüm verir. Burada örgütsel yapıyı biçimselleştiren ve standardize eden bir tekno-yapı bulunmaktadr. Bu tekno-yapı, standardizasyon egilimi sonucunda örgüt performansının kendisine olan bagımlılıgı nedeni ile genişlemiş bir informal güç kazanmaktadr.Bu tür bürokrasiler kitle üretimi yapan büyük ölçekli üretim firmalarnda daha yaygın olarak gözlenmektedir.


4)Profesyonel Bürokrasi:Bazı kuruluşlar üretim süreçleri ve çıktılarının yerine becerilerin standardizasyonuna yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden daha farklı bürokratik yapıların ortaya cıkmasını saglamaktadırlar. Burada profesyonelleştirme eğilimi, yapılaşmayahakimdir. Eğitimli, profesyonellerin ve uzmanlaşmış çalışanların peformansına bağımlı olarak çalışan üniversite ve hastane gibi kuruluşlar önemli ölçüde gücü yalnızca profesyonellere değil, onları yetiştiren ve denetleyen kuruluşlara da devretmiş durumdadr. Burada yapı oldukça merkezkaç ve stratejik ve operasyonel kararlara ilişkin güç, hiyerarşinin tabanına ve çalışan profesyonellere dagılmıs durumdadır.
çalışma standartları genelde örgüt dısında profesyonel kuruluşlar tarafından oluşturulduğundan burada tekno-yap fazla gelişmemiş durumdadr.
Degerli hizmetler veren ve pahalı çalışan profesyonellerin çalışmasını kolaylaştırmak için destek kadrosu da oldukça genişlemiş durumdadıriş ortamının kararlı fakat karmaşık oldugu durumlarda profesyonel bürokratik yapı anlam kazanmaktadır. karmasıklık, deneyimli ve uzman profesyonellere güvenmeyi, kararlılık ise bunların standart becerileri ile sorunları çözebilecek bir bagımsızlık ortamında calısmalarını gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tür yapılarda yüksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunları, teknoloji yönetimi sorunlar yaratmakta kaynakların yanlış kullanılarak verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır.


5)Misyoner Örgüt Yapısı:

Misyoner örgütler temelde insan, iş, işletme ilişkilerine otoriter ve hiyerarşik olmayan değişik ve endüstri kültürü dışı bir anlam getirmektedir. Misyoner örgütler emir-kumanda ilişkisini yadsımakta ve herkesin kendi uzmanlığı ve becerisi doğrultusunda ve tam şeffaflık altında örgüte en yararlı olacak şekilde çalışacagını kabul etmektedirler. Fonksiyonlar arası bir statü farklılıgı yok edilmeye çalışılmaktadır. Stratejik kararların olabildiğince kolektif olarak verilmesine özen gösterilmektedir. işletmenin stratejileri ve politikaları konusunda herkesin bilgi sahibi olması beklenmekte ve istenmektedir.
Bir misyoner örgütü bir arada tutan, örgüt tarafından paylaşılan norm ve değerlerin aşırı vurgulanması ve bunların somutlastırılması için özel çaba harcanmasıdır.
Bürokratik kontrol mekanizmaları hiyerarşik ve otokratik bir yapı öngördüğü için kullanılmaz. Bu nedenle planlama ve koordinasyon kollektif bir yaklaşım öngörmektedir.


6)Fonksiyonel Örgüt Yapısı:Fonksiyonel yapı, örgüt yapı türleri içinde en yaygın olanıdır. Fonksiyonel yapı birörgütteki üretim, satış, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine kuruludur. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. Bu yapı fonksiyonel alanda uzmanlaşmayı ve örgüt üyeleri arasndaki koordinasyonu kolaylaştırmayı sağlamaktadır. Bir örgütün farklı fonksiyonel departmanlara ayrılması bazı üstünlükler sağlar. Bunlar:

• Kaynakların etkin kullanılması ve yeteneklerin geliştirilmesi.

• Hedeflerde birlik sağlanması

• Üst yönetimin sorumluluğunda yürütülen faaliyetler, farklı bölümler arasında iyi derecede eşgüdüm temin edilmesi.

• Fonksiyonel uzmanlığa dayalı kariyer ilerlemesidir.

Fonksiyonel yapının bu üstünlükleri yanı sıra bazı zayıflıklarıda vardır. Bunlar:

• Fonksiyonel bölümler arası koordinasyon zayıftır.

• Kararlar en üst yönetim kademesinde yığılır.

• Fonksiyonel yapı calısanların hedeflerine ve aktivitelerine odaklanır, dış çevre kaynaklı iş ile ilgili yeniliklere yavaş tepki verilir. Sonuçta beklenen seviyede yenilik sağlanamaz.

• Yetersiz performans gerçekleşmesi durumunda sorumluluk yerini belirlemek güçtür.


7)Bölümlü Örgüt Yapısı :

Çok büyük ve ürün çeşitliligi çok olan örgütlerde yaygn olarak tercih edilen

ürün odaklı bir yapıdır. Bölümlü yapılar, arastırma,geliştirme üretim, finans ve pazarlama gibi amaçları gerçekleştirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine yeterli birimlerden kuruludur. Bölümlü yapıda organizasyon farklı ürünlere ve pazarlara dayanan ayrı birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müşteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir.

Bölümlü yapı her birimin içerisinde kendine ait performans kriterlerinin belirlenmiş olmasına ihtiyaç duyar. Burada önemli iki faktör vardır: ilk olarak her bir birim kendi içerisinde kendi hedefleri olan bir entegre sistem olarak algılanmalıdr. ikinci olarak hedefler rakamsal ölçülerle ifade edilebilir olmalıdr.

Bölümlü yapının en temel üstünlüğü sonuçlara odaklanmayı sağlar. Birim yöneticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Bu yapıda, birimler kendi kendine yeterli olduklarndan değişikliklere çabuk uyum sağlayabilirler ve yöneticiler kolay bir şekilde problemlere odaklanabilir. Bu üstünlüklerinin yanı sıra, kaynak ve personel kullanımında artışlar, birimler arası eşgüdüm noksanlığı ve her bir birim sadece kendi hedeflerine odaklanırken örgütün temel hedeflerinden uzaklaşılması gıbı zayıflıkları vardır



8)Matris Örgüt Yapısı:Matris yapı 1970’li yıllarda yaygın kabul görmüş bir yapıdır. Matris yapının özelliği hem ürün hem de fonksiyonel yapıların eşzamanlı yani bir arada uygulanmasıdır. Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürün sorumluluklarınn bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş görünümüdür.
birçok örgüt matris yapıyı faydalı olmaktan çok maliyetli bulmaya başladılar.Matris yapıda calısanlar hem ürün yöneticisine hem de fonksiyonel bölüm yöneticisine karşı sorumludur. Dolay›s›yla bu yap›da ikili emir komuta vardır. Diğer örgüt yapı türlerinde genelde tek yönlü ilişki mevcut iken matris yapıda çift yönlü yani hem yatay hem de dikey ilişkiler vardır ve aynı derecede önemlidir. Matris yapı, iletişimin niceliğini arttırarak biçimsel iletişimin yalnzca mevcut dikey kanalla değil aynı zamanda da yatay kanallar yoluyla gerçekleşmesine imkân verir.
Matris yapı; orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda, belirsizliğin yüksek olduğu değişken bir çevrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiyaç duyulan ve karşılıklı dayanışmanın zaruri olduğu durumlarda kullanılan bir yapıdır. Matris yapının güçlü yönleri olarak; esneklik, çalışanların zamanlarının tamamını projeye ayırabilmesi,proje yöneticisinin bir tek projeye ait işleri koordine etmesi ve ürün veya pazara yönelik teknik yeteneklerin bir araya getirilerek özelleştirilmesi sayılabilir. Bu yapının zayıflıkları ise; ikili otorite yapısnın karmaşıklıga ve belirsizliğe sebebiyet vermesi, uzman çalışan grupları oluşturmanın maliyetli olması, çok iyi eğitilmiş yetenekli çalışanlara olan ihtiyacn fazlalıgı olarak sıralanabilir.


9)şebeke (Network) Örgüt Yapısı :şebeke yapı, örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlarının organizatör firma tarafından yönetilen farklı firmalara dağıtılması anlamına gelir. Üretim, tasarım, finans, satış ve pazarlama gibi fonksiyonların tek çatı altında yapılmasından ziyade, bu hizmetler bir anlaşma yaplarak ve organizatör firmaya elektronik olarak bağlı olan bağımsz firmalar tarafından saglanır.şebeke yapının ortaya çıkış nedeni organizasyonların çevresel değişmeler karşısında çabuk cevaplar üretebilmelerinin sağlanması, organizasyon etkinliğinin sağlanması, maliyet ve kalite avantajları elde edebilmek için dış kaynaklardan yararlanmasna dayanmaktadr. Bu yapı yeni olmasına rağmen bugüne kadar ki en güçlü yanının küresel ölçekte rekabetçiliği olduğu görülmektedir. şebeke örgütü en yüksek kaliteyi ve düşük fiyatı başarmak ve ürünlerini, hizmetlerini küresel çapta pazarlamak için küresel çapta kaynakları kullanabilir. ikinci güçlü yanıise çalışma gücünün değişebilir olması ve esnekliğidir. Esneklik, hangi hizmete ihtiyaç duyulursaduyulsun kiralanabilme yeteneğinden ve kısıtlama olmaksızın sahip olunan fabrika, teçhizat ve tesislerin değiştirilebilmesinden kaynaklanr. Son olarak, şebeke yapı örgüt yapıları içerisinde en yalın olanıdır. Fazla bir kontrole ihtiyaç olmadıgınndan çok sayıda yönetim kademesi gerektirmez. şebeke örgütlerin başlıca zayıf yanlarından birisi, bu yapıda kontrol sisteminin oluşturulamamasıdır. Yöneticiler tüm operasyonları tek çatı altında yürütmezler dolayısıyyla anlaşmalara, koordinasyona, görüşmelere ve elektronik mesajlara güvenmelidirler
 
Üst Alt